这是数说的述说的第194篇原创文章

金融科技的本质是“金融”而非“科技”。然而，许多银行的金融科技创新与“金融”和“科技”都毫无关联。所谓的金融科技创新，实际上只是流程主导的厂商 PPT 创新。这种创新在实际业务应用中，往往连十分之一都达不到。能不带来混乱就已经算是不错了，完全就是一个草台班子的作为。

最近跑了不少银行。我听了许多关于科技的笑话。其中第一个笑话是某省级城商行的科技领导讲的。他自称是互联网科技出身，代码功夫很厉害。刚来的时候，恰好遇到一个生产小问题，他出于好奇心，自己写了一段代码把问题解决了。然而，要将这段代码上线到生产环境，却需要各路厂商历经重重困难。最后，银行花费了五万多元，走了两周的流程才将代码上线。这真的是严谨得很，浪费也很严重。

某分行业务部门领导笑着谈起，总行上线了一个很高级的新国结系统，进行了看似很认真的用户调研以及紧张有序的封闭开发，最终弄出来的这个系统，不但没有提高工作效率，还强制让各分行要为了满足系统的线上运营流程，另外安排专门的人员和岗位来进行运营维护，那些各种看起来很炫的功能还不如实用，创新确实是创新了，浪费也是实实在在的。

某银行更值得思考，在谈及一个业务流程优化时提到了科技助力。然而，业务部门领导直接用一句话就把我怼了回来，让我初期不要考虑科技。我们行现在的科技情况是，一提需求，就从业务需求评审开始，接着到信创评审，然后是整体架构评审，反正有一大堆听不懂的词。最后，没有半年的流程根本走不完。要是想干业务，能手工就手工，能线下就线下。等金融科技部研究清楚了，这业务早就凉了。规范确实很规范，但浪费也是真的浪费。

这些主要是偏业务线方面的说法。银行作为严谨的金融机构，确实需要考虑科技安全的各个方面。然而，银行终归是一个市场化的经营机构，如何平衡这个度是一个核心问题。

综合人才的缺失

我出身于科技条线，曾在国有行分行和城农商行总行工作过，既身处过业务条线，也身处过科技条线，因此自认为懂得其中的区别。各类银行的金融科技部门本质上属于科技管理部门，主要负责管理厂商和流程。所以，不应该让科技部门的领导来自科技条线，要么将应用研发拆分到各个业务部门中去。让熟悉业务的业务部门领导来领导科技部，这样至少能更懂业务。不要担心会出乱子，因为不仅领导，科技员工本身的工作也是厂商管理，不出乱子的话反而会更贴近业务。这并非断绝了科技人员的晋升路线。科技部门的领导反而更应当到业务部门任职。如今的银行业务如果没有科技的支撑是无法开展的。各个业务部门有既懂科技又懂科技流程的领导坐镇，工作效率会事半功倍。所谓的综合性人才都是在工作的实战中历练出来的，并非由教科书所教授，也不是靠吹嘘得来的。

多管产出，少管流程

不要让科技工作的核心变为科技流程管理。国股行的科技投入具有巨大的边际效应，暂且不论。区域性银行本身所拥有的科技费用和科技资源就少得可怜，若还要将这些资源浪费在事无巨细、面面俱到的流程上，那么这样的做法出发点就是伪创新了。银行属于经营机构，需要以经营来评判优劣。在完成必要的事前流程之后，更重要的是进行事后评估，评估分为技术方面和业务方面，尤其要注重效率的提升以及业务的产出评估，这才是真正的功夫。现在的金融科技创新大多只是注重流程操作的展示，而在后续环节却没有关心实际的产出。从科技的角度来看，只要不出现问题就可以，反正论功行赏也轮不到科技部门，只要不出科技问题就万事大吉。所以，只要流程走完且顺利上线，就被认为是成功的。而业务部门则需要考虑业务是否能够用上以及使用效果如何等问题。科技应尽量简化流程，而投产效果需由业务部门共同绑定画押后进行评估，这或许是解决问题的出路。

少听厂商忽悠，多听一线意见

互联网巨头和一线科技厂商都有拿得出手的好产品。然而，在 PPT 宣讲阶段，各种酷炫的落地业务数据并非属于他们自己，而是属于其他行业的。这些数据是有特定需求环境和应用基础的。实际上，这些科技公司中懂得银行业务和需求的寥寥无几，他们懂得的只是银行兜里的钱。如果不听一线的意见，只听科技厂商的忽悠，那就是工作做得不扎实，总是抱有想走捷径的心态。阿里称中台好就急忙上中台，腾讯讲云服务架构佳就开展云服务，大量资金花出去后，业务部门都躲避着不积极参与，首先尴尬的是科技部门自身，接着将行领导置于困境之中。当然，导致这一切的根本原因还是懂得科技的高层人数太少，仅花费一些钱就想急于取得成效，即便不被厂商忽悠，也会被下面的团队忽悠，先暂且应付过去再说。扎扎实实解决一线问题，提升一线的效率才是科技创新的出路。

最后董希淼老师在朋友圈中进行了点评，他指出百度公关事件最为耻辱的一点在于，身为外交学院毕业的高管，竟然被一个初中学历的人给忽悠得斯文扫地，最终丢了工作。这就如同一些从未从事过银行工作，也未曾对银行进行过研究的所谓“砖家”，却能把银行的董事长和行长骗得团团转，这无疑是这个时代的悲哀。