2 相关理论基础

在对商业模式概念进行相对准确界定的基础上，才能够系统科学地探讨商业模式的构成以及商业模式的创新问题。为此，本研究需先确立商业模式概念体系。为达成此目标，本研究首先对国内外商业模式概念及相关理论进行系统梳理与综述，期望能在此基础上构建本研究的商业模式概念体系；其次，对商业模式创新的概念及特点展开分析；再次，本研究将从 4 个视角和 9 个构造板块对商业模式画布理论进行理论分析，同时对比商业模式的研究理论与商业模式画布理论，提出本论文拟采用的理论模型，为后续的案例分析提供理论支撑。

2.1 商业模式理论研究综述

2.1.1 商业模式研究的理论基础

商业模式的研宄涉及企业战略等多个领域。

1.创新理论

商业模式处于动态之中，会持续得到完善。创新则是在原有基础上，或是不断进行完善，或是进行破坏性重建的一个过程。

熊彼特是创新研究的奠基者。他构建了一个由多方面阐述构成的巨大理论体系。

詹姆斯·厄特巴克提出的创新动力学表明：只有对创新进行总体把握，企业才能够长久兴盛不衰。他选用“产品生命周期”作为方法论工具，对创新行为展开动态分析。大企业如同共同拥有一个文明，必须持续应对来自外部创新所带来的挑战，通过这些来构成企业自我更新的过程。

20 世纪 80 年代美国经济在很多方面被日本超越。戴维·蒂纳对美国众多大企业进行研究后发现，企业利润的持续来源并非提高行业壁垒和打击竞争者所获得的垄断利润，而是创新，特别是能力创新所产生的企业利润，这就是动态能力理论。

技术创新的演化理论以理查德·纳尔逊为代表，此理论突出了技术创新是一个长期演进的思想。他将企业的技术学习以及技术能力的形成置于更广阔的制度背景中进行考察，同时强调了对创新活动有着重要影响的知识基础和制度环境。

2.创业理论

商业模式的建立过程，就是企业进行设计和创业的过程。所以，创业理论是商业模式研究的理论基础之一。当下，比较完善的创业过程模型有：某模型；由 Holt 与其他人所构建的动态性创业过程理论。

3.价值链理论

波特在 1985 年最早提出了价值链的概念。他的观点是，企业是由一系列有价值的活动集合而成，比如材料采购、生产作业和产品销售等。价值链的各个环节之间存在着相互关联和相互影响的关系。在企业的价值活动里，并非所有环节都在创造价值，只有个别特定的环节才会创造价值，也就是那些形成企业竞争优势的环节。所谓保持竞争优势,就是要保持这些特定环节上的优势。

4.竞争战略理论

竞争战略包含成本领先战略、差异化战略、集中化战略。战略意味着在竞争过程中要进行取舍，要么能在相对同质产品的成本控制方面达到比竞争者更低的水平，要么可以在企业的产品和服务上形成差异化，要么集中精力为某一特定的细分市场、产品种类提供服务。

2.2 商业模式创新研究综述

2.2.1 商业模式创新概念

界定商业模式创新这件事，看起来简单，但实际上很困难。因为商业模式的概念具有多样性和复杂性，尤其当考虑到商业模式各项构成要素的变化程度以及它们之间的变化关系时，在学界对于如何界定商业模式创新，存在着一些不同的观点。

等(2003)持有这样的观点：并非所有商业模式的变化都属于商业模式创新。倘若仅仅是模式的某一个构成要素发生了改变，即便这种改变能够显著提升公司当前的销售、现金流或者竞争力，那也只能被称作是商业模式的一种改良，而非商业模式创新。只有当有 4 个以上的商业模式构成要素相对于竞争对手有所改进时，才应被界定为商业模式创新。 当相对于竞争对手，有多个商业模式构成要素得到改进时，才应被界定为商业模式创新。 只有在相对于竞争对手，4 个及以上的商业模式构成要素有改进的情况下，才应被界定为商业模式创新。 只有当相对于竞争对手，商业模式构成要素中 4 个以上都有改进时，才应被界定为商业模式创新。 只有在相对于竞争对手，有 4 个以上的商业模式构成要素发生改进时，才应被界定为商业模式创新。

判断商业模式创新的标准应当以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据。不应以单独的要素变化程度为依据，也不应以发生变化要素数量的多少为依据。

商业模式创新指的是商业模式整体所出现的变化或改进。这种变化或改进可能是由一项或几项关键要素的改变所引发的。它会对商业模式的各个方面产生影响，进而使商业模式整体发生改变。

2.2.2 商业模式创新的特点

商业模式创新对顾客需求极为关注。经济水平和消费水平提升后，顾客对产品的要求不再仅仅局限于日常所需。这意味着，企业所提供的产品，不但要满足顾客的使用需求，还要能在心理上让顾客产生一定的满足感。产品或服务的体验价值，能够为企业带来更多的利益以及无法被模仿的竞争优势。

商业模式创新一般是多个环节同时进行改变，而非仅仅某一个环节改变的过程。一般来说，商业模式创新包含传统创新的形态，然而具有传统创新形态的并不一定就是商业模式创新。

成功的商业模式创新能持续为企业带来盈利，而且在一定程度上被模仿的可能性较低。

2.3 商业模式画布理论综述

这九个构造块包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。

这九个基本构造块涵盖了以下方面：谁是我们的客户；给客户提供什么；如何给客户提供；以及收入和成本分析等。具体情况见表 2-4 所示。

2.3.1 谁是我们的客户

客户是企业得以生存的基础。正确识别客户是关键，正确进行客户细分也是关键，企业与客户之间关系的维系同样是关键。具体可见表 2-5 所示。

1.客户细分

任何一个企业都无法满足所有消费者的需求。在激烈的市场竞争环境中，企业通过对客户进行细分，必须做出合理的决策，确定要服务哪些客户细分群体，以及要忽略哪些客户细分群体。

客户细分主要有两种方式，一种是根据客户的不同需求来划分，另一种是根据客户对企业的贡献大小来划分。营销客户细分的目的是帮助企业营销活动实现差异化；战略客户细分的目的是依据客户群体的差异来制定企业战略，主要考虑的因素包括客户特征、竞争环境、客户群质量、客户关系亲密度以及管理和发展前景。具体情况见表 2-6 所示。

构建客户细分模型的理论支撑主要有三类，分别是结合实践所得：基于客户行为、基于客户生命周期以及基于客户价值。从客户行为这一角度去进行客户细分时，需要关注如下这些问题，具体情况可参见表 2-7 所示。

ABC 分析法依据客户给企业创造价值的能力以及贡献来划分，划分出了高端客户、大客户、中等客户、小客户等不同的类别。客户矩阵模型是以客户的购买次数以及平均购买额度作为指标进行构建的，具体情况可参见图 2-3 所示。

企业要设法保持最好的客户；要尽量提高乐于消费客户的购买次数；要提升经常性客户的购买金额；对于不确定客户，企业应慎重找出有价值的部分，将其转变为其他三种类型，而对于无价值的部分，没有必要浪费资源去维护，应予以舍弃。

2.客户关系

商业模式开始关注客户，这在经济发展史上已成为一个极为重要的关键转折点。企业常用的竞争方式是降低价格，所以如今的企业处于非常艰难的境地。企业在制定长期发展战略时，在考虑获取、维系和提升有价值客户方面所做的努力愈发重要。

企业与客户一起创造出牢固且真实的关系，创造出高度且高水平的主观能动的忠诚，而非功利性的忠诚，这样会给企业带来可观收益。当一种关系的主观能动性较为强烈时，客户对企业和品牌有真实的接触愿望。此时，客户似乎更愿意维持长久的关系，会为该企业或品牌贡献较大的支出比例。如果不买则已，一旦决定购买，这种企业和品牌必定是首选，并且不在意价格。更重要的是，客户还乐意向朋友和同事推荐该企业。

在客户关系管理里，最为核心的部分便是怎样构建依存型关系。在依存型关系里，企业能够凭借互动以及客户的反馈意见来知晓每一位客户，同时也能了解企业自身的优缺点，进而更有效地制定战略；并且客户也能够更清晰地了解自身的需求。具体情况可参见图 2-4 所示。

企业与客户之间无论采用何种关系类型，企业都得持续增加和完善客户价值。企业应当关注怎样让客户获得成长，客户在与企业持续交流的过程中会变得强大，对自身需求能更准确把握，这样企业就更容易了解消费者需求。见表 2-8 所示。

3.渠道通路

公司的渠道通路由与客户的沟通、分销渠道和销售渠道构成。企业在市场管理及市场营销中涉及的各种通路和渠道，其主要终极目标是获得顾客并传递价值，最终使企业获利。无论是售前与消费者的沟通，还是售中为消费者创造价值，亦或是售中及售后向消费者传递价值，都可归纳为一个简单模型，见图 2-5 所示。

消费者的购买行为一般遵循这样的模型：首先认知产品，接着评估产品，然后做出决策，最终形成购买决定。消费者的购买行为其实是企业渠道通路的一个完整体现。企业在充分考量和研究消费者自身的购买行为的同时，还需要投入精力去考虑消费者的重要相关者，因为这些相关者往往会对购买决策进行改变或者产生重大影响。

如何协助消费者去购买产品或服务呢？如何创造价值呢？如何让消费者更为便利且轻易地接触并购买产品呢？见图 2-6 所示。

2.3.2 给客户提供什么

1.价值主张

价值主张是客户选择一个公司而非竞争对手的缘由。它能解决客户的困扰，也能满足客户的需求。企业所关注的是要向客户传递何种价值，以及要帮助客户解决哪些难题。价值主张是企业在关注客户需求后，依据自身制定的一系列价值模块，是以关注客户价值为起始点的。商业模式的核心内容包含客户价值主张、价值创造以及价值获取。具体情况可参见图 2-7 。

客户价值具体指的是什么呢？客户价值的定义包含以下几个元素：有利益点，还有以金额表示的利益点；有成本，以及以货币金额来表示的成本；还有价格。笔者认为，客户价值的定义是指客户方通过支付某一产品或服务的价格，进而获得的技术、经济、服务及社会等方面的利益所体现出来的货币金额。价值是客户通过支付价格所获得的东西。价格的高低并不会对某种产品或服务为客户实现的价值产生改变，而只会对客户的购买意愿产生影响。企业所提供的产品或服务能通过多种方式为客户实现成本节约或收入及利润增值，而企业的竞争对手也能够做到这一点。这样一来，企业所制定的客户价值主张与竞争对手相比，就无法让客户轻松、简单地直接做出选择。尽管在业务市场上，某些产品或服务可能具备技术、经济、服务或社会等方面的利益点，从而为客户实现价值，但最关键的差别在于这些价值元素与稍逊一筹的竞争对手相比后的结果，而这个结果也是企业制定客户价值主张的基础。见表2-9所示。【11】

从表 2-9 能看出，企业制定价值主张时的最佳客户价值取向是与客户产生共鸣的关注点。要了解自身产品和竞争对手产品，找出它们的共同点与差异点，还要思考如何更好地利用这些共同点和差异点为客户实现价值最大化，这些都可作为企业制定价值主张时可参考的标准或方向。企业能够从以下这些部分要素的列表里挑选出合适的要素，把这些要素当作制定价值主张的参考方向，从而为客户创造价值，具体可参见表 2-10 。

2.3.3 如何提供客户

企业生产出适合客户的产品的方式是怎样的呢？在这个过程中又需要哪些资源呢？具体情况可参见表 2-11 。

1.关键业务

当企业确定商业模式中的各重要板块后，需要具体的执行活动来实现重要板块的目的。这些具体活动中最为关键的是关键业务板块所描述的内容。

价值主张板块中最重要的理念为企业怎样使顾客价值达到最大化。企业价值与顾客价值实现相连接的点是企业的产品。产品可分为以下三个层次，见图 2-8 所示。

2.核心资源

每个商业模式都需要核心资源。从广义上来说，企业的资源指的是企业所拥有的各种要素以及对这些要素进行整合的能力。企业的资产和它的组织能力之间联系紧密，前者凭借后者来发挥作用，而后者则以前者作为物质基础。

公司的资源包含有形资产、核心资产、一般能力以及核心能力。其中，有形资产以及一般能力属于一般资源范畴，而核心能力和核心资产则属于核心资源范畴。将核心能力与核心资产相结合，便能够有效地阐释企业持续竞争优势的由来。见图 2-9。

3.重要合作

企业如今面临的外部环境与之前不同，选择的竞争战略也发生了很大变化。外部环境的变化主要体现在以下三个方面：一是技术方面的变化；二是市场方面的变化；三是需求方面的变化。信息技术飞速发展，这使得企业获取信息更为及时和准确。客户对产品质量的要求在不断提高。技术开发的成本大幅增加，生产成本也大幅上升。全球化市场改革带来了机遇和挑战。顾客对个性化产品的需求在持续增加。这些因素综合起来，导致企业必须考虑合作所带来的价值。简单来说，若能满足以下两个条件，企业就应考虑采用合作关系：其一，合作关系要实现的企业目标是否为战略性目标；其二，合作方是否具备更强大的资源、能力或市场实力，且能够使企业目标更便捷地实现。原则上，企业合作有四种基本的战略模式，分别是供应链合作、实力型合作、主体型合作以及竞争型合作。具体情况可见表 2 - 12 所示。

供应链合作关系，这种关系也被称作是为了确保可靠供应的购买方 - 供应商关系。其核心在于采用业务流程管理的原则。而它的目标是实现成本方面的优化、速度方面的优化以及性能方面的优化。

实力型合作关系，也就是非竞争者之间的战略联盟关系。当企业有某个战略意愿，然而由于自身没有能力或者不愿意去贯彻执行以获得成功时，就需要一个合作伙伴，让其提供企业既没有能力也不愿意去执行的战略意愿。实力型合作能够提升企业的能力，然而不会拓展企业的整体活动范畴。它主要是借助合作伙伴，借此能够以更为高效的方式去完成部分活动。

主题型合作关系与其他合作模式存在差异，其独特之处在于能够为消费者群体带来新的产品或服务，同时也扩大了参与合作关系的企业的活动范围。这种合作模式最简单的形式是两家企业联合起来，从而提供新的产品和服务。

竞争型合作关系，也就是在竞争者之间形成的战略合作关系。竞争合作关系得以建立的前提是，竞争者或者参与者都能够从其中获得利益，并且要构建一种双赢的关系。竞争型合作能够让参与的竞争者展现出各自的竞争力，从而获取更多的竞争优势；同时，也能够促进竞争者之间的熟悉和磨合，为未来的并购奠定基础。此类型合作关系存在较大风险和失败可能。因为参与者是彼此的竞争者，在这种合作关系中，双方都有机会接触并了解对方企业，进而更清楚地了解竞争对手。合作过程中的不坦诚、不积极、不信任等负面因素，在很大程度上影响了竞争型合作关系的最终结果。

2.3.4 收入和成本分析

具体情况见表 2-13 所示。

1.收入来源

主要阐述的是企业出售产品或服务的类型，以及出售的价格。也就是说，企业要明确卖什么以及卖多少钱。企业必须清楚什么样的价值能让客户心甘情愿付款，只有这样，企业才能更好地挖掘一个或多个收入来源。

此外，企业在产品定价时需考虑顾客心理及顾客价值等因素。部分公司因错误参考不了解产品价值的顾客的支付意愿，致使产品价格定得过低。实际上，价格本身对顾客尝试购买和使用产品的影响较小，主要是对产品价值的认知在影响购买意愿。见图 2 - 10。

图 2-10 表明顾客认知价值在定价里有着重要作用，顾客认知价值即为顾客愿意支付的最高价格。

2.成本结构

这个板块对特定商业模式运作下产生的重要成本要素进行了描述。作为商业模式的制定者与创新者，需要了解商业模式中成本管理的各类要素，以及重点管理和管控重要成本。要在保证达成商业目的和满足消费者需求的前提下，优化成本结构并进行成本管控，以赚取更多利润。

价值、价格、成本以及利润之间存在着一定的关系，具体情况可参见图 2-11 。

企业的成本结构选择通常处于两种极端方式之间，即处于成本驱动和价值驱动这两种成本结构方式之间。要更好地降低商业模式的成本，有以下几点可供参考：

削减客户的次要需求，具体做法是简化产品的类型，将重点放在抓住客户的核心需求上，同时突出产品的性价比。

技术性创新包括多方面：不仅要在产品方面进行创新，还要对商业模式进行创新，对管理模式进行创新，同时也要在产品技术上进行创新，这样做是为了增加与同质产品的区别。

供应链整合可使客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的信息流加快周转速度，使物流加快周转速度，使资金流加快周转速度，通过一体化实现效率的提高。

规模经济效应在于扩大产能，这样就能在组织成本方面取得成本优势，也能在采购成本方面取得成本优势，还能在库存等方面取得成本优势，进而降低单位产品的边际成本。

随着人力资源成本不断上升，企业的人工成本优势逐渐丧失。同时，标准化作业也在逐步减少对人力资源的投入。因此，自动化成为了未来的发展趋势。

明确财务管理的目标，把控财务管理的过程，提升财务在企业经营过程中的作用。

2.4 商业模式画布理论与其他商业模式研究的差异

商业模式画布的提出具有创新性。它通过对宏观环境进行分析，对行业进行剖析，以及对公司内部的资源能力进行研判。同时借助先进的分析工具，让公司能够更精准地识别那些可能影响公司竞争优势的不同之处。在激烈的竞争环境里，通过商业模式创新，为公司探寻更适宜且能够持续发展的新的盈利点。在商业模式画布中，因为采用了可视化的角度和结构，所以能够更好地推动对商业模式创新问题的理解、讨论、创意和分析，具体情况可见表 2-14 。

商业模式画布理论与其他商业模式研究存在差别。这种差别在于，商业模式画布能让商业模式的构成要素变得更为直观，同时使结构性和逻辑性更为严谨。