在企业里，真正懂得领导力本质的领导者更有能力带领团队取得巨大成就。本文主要围绕领导力建设展开，分别从领导能力方面、麦肯锡十力模型方面、麦肯锡领导者法则方面、团队领导方面、动员激励策略方面、培养发掘人才方面、领导者社交管理方面以及麦肯锡监管制度方面，对麦肯锡公司的团队管理方法和领导理念进行了深入浅出的论述。

01

麦肯锡的领导者，从领导自己开始

麦肯锡领导者坚信的核心价值：

一、将客户的利益放在第一位，把工作与自我分开

二、始终如一，思想开放

三、根据事实，解决问题

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五、激励并要求麦肯锡领导者拿出自己的最佳状态

公司的价值观需要不断地进行宣讲。要让每一个员工都能够了解到这些价值观。同时，要让每一个员工都接受这些价值观。并且，要让每一个员工都将这些价值观落实到自己的行动中。

领导者的六项基本功

一：要说清楚要求

二：能让大多数员工自觉达到要求

民主是员工所需要的，廉政是员工所需要的，公平是员工所需要的，爱护是员工所需要的。要给员工充分的安全感，要给员工充分的信任，要让员工心情保持舒畅，这样才能调动员工潜能，这样才能激发员工潜能。

三：能让所有的员工懂得如何达到要求

这要求每一位领导都需抓员工的培训工作，尤其要抓岗位培训。只有通过培训，员工才能够懂得如何去达到要求。需要特别注意的是，在标准更新之时，不能抱有想当然的态度，绝不能以为别人已经懂得，一定要通过实践来证明员工已经懂得。

四：能让所有的员工都能够达到要求

生产力的三要素分别是人、工具和劳动对象，这三者缺一不可，只有当它们都具备了，才能取得成绩。领导者的作用在于确保这三要素能够完整具备。首先，要确保员工具备必需的心态条件和生理条件；其次，要保证资金积累工具是合格且齐备的；最后，要保证有上工序正常合格的产品流入。

五：能让所有的员工必须达到要求

要保证不同类型的责任制度合理且完备，使这些责任制度能发挥积极作用。具体来说，奖惩与激励需合理，要能激励先进员工，也要能约束落后员工。

六：集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求

高素质的中层领导者是企业的重要支柱。他们与一般下属存在差异。他们素质的好坏，在一定范围内会对一般下属的职业行为产生影响，甚至关乎企业的兴衰。因此，对于中层领导者的个人能力和专业素质，我们需要有更高的、特殊的要求。

领导和管理相辅相成

领导和管理的最大区别在于：领导通过力量来推动变革；管理则是借助力量进行程序化的控制。

企业中，管理者和领导者的主要区别体现在以下三个方面：一是愿景方面，二是感召力方面，三是动力方面。

而企业领导者则与之相反，他关注的是做正确的事，致力于去寻找需要变革的地方，喜欢冒险，重视企业长期的发展前景，在向员工表达愿景时，总是在理智之中带有较为充沛的情感。

管理者在感召力方面，总是借助控制手段和管理方法来组建团队，并且强调企业的策略、结构和体制。而领导者则依靠信任来感召和聚合员工，让员工朝着新的方向和目标前进，告知员工自己与他们正为同一个事业、同一个方向而奋力拼搏，同时着重强调整个企业的共同利益、核心价值观和哲学。

领导者在动力方面，喜欢问“为什么”和“什么”，目的是关注工作效应，他们喜欢改革，擅长用个人影响力调动员工积极性。管理者注重对工作效率的追求，喜欢问“什么时候”“如何”。与领导者的改革相比，管理者更倾向于管理，他们总是喜欢通过行使职务权力的方式来提升员工的主观能动性和动力。

企业中，每个员工都拥有自身的才华。企业领导者只需带好队伍，将每个员工的才华激发出来即可，无需越权行事。只有当企业领导者能够解决企业发展过程中的诸如发展方向、战略等关键问题时，才能体现出他的领导者价值。

领导者如何抓住管理的关键呢？

管理职能首先必须明确。不同岗位有着不同的管理职能。企业的发展与管理者的管理职能存在相关性。因此，管理者需要明确任职企业所需要的管理职能。

其次，企业发展的核心问题需要明确。管理者需知晓企业发展的关键，这样才能做出有意义的管理行为。例如，要了解企业发展的制约因素以及企业的核心竞争力等。抓住企业发展的关键，是提升管理有效性的重要因素。

管理者要做好督导工作。督导包含监督和指导。虽然人具有主观能动性，但必须承认，绝大多数员工不能完全主动且自觉地将各自工作做到管理者预想的状态。这些员工在执行过程中既需要学习，也需要管理者的监督和指导。

持续不断的创新意识

麦肯锡的实践经验表明，持续重视员工管理的基本因素，能够为创新型组织奠定基础。

一，创新工作要正式纳入高管层的战略管理议程中。

高级管理员需科学运用现成人力资源来开展创新工作，要主动营造环境，促使创新的动态网络得以生根发芽，不应计划实施那些破坏性过强的变革项目。

培养创新环境需要有明确的措施，并且要以员工信任为基础。在这样的文化氛围里，所有员工的创意都能得到尊重，员工表达创意的行为会被提倡，也会被鼓励。

麦肯锡的教练型领导人

出色的教练型领导者能够帮助对方看清当下的实际状况，能够让对方清晰地知晓对方“期望获取的东西”。当明白自己“期望获取的东西”，并且清楚地了解自身的现实情况后所采取的行动，才是具有效用的，倘若做不到这些，就如同盲人在摸索大象一般。

教练型领导注重跟踪。通过跟踪，能够发现机遇和问题。发现之后，就可以进行相应的调整。如果教练型领导确定当事人具备教练环境和条件，便于进行教练，那么就需要清楚教练的工作程序。

教练型领导的教练过程一般是依照以下步骤进行的：

一、确认目标

大多数情况下，下属迫切地想从领导处立即得到解决问题的方法或答案。非教练型上级领导人会愉快地将自己的意见给予下属。这种解决问题式的管理方法会让领导人感到疲劳。

遇到这类问题时的教练型领导，不会急于给出解决问题的办法，而是反问当事人：“你觉得该怎么办？”当下属员工想出一个解决问题的方法并前来请示汇报时，教练型领导会说：所有事情至少有三种解决方法，多找几种解决问题的办法后再来找我。

下属找到三个以上解决问题的方法后再次找到领导，此时教练型领导人会与下属交流自己的认识和看法，并把自己解决问题的方法告知下属。但最后会强调，最终解决问题的方法需由下属自己去做决定。

二、厘清现实

厘清现实，意味着帮助当事人弄清楚事实的原本状态，让其看到事实的多个方面。而不是让当事人按照原本的想象去看待，同时协助当事人去除主观判断和猜测，从而让当事人能够看到问题或事件的真实面貌。

在厘清现实中，有几点需要牢记：

1．建立信任关系

2．鼓励当事人表达真实想法

3．移除当事人的障碍与干扰

帮助当事人摆脱干扰从而讲出内心的话，这是最大的挑战。多数下属由于上司职务方面的原因，或者是害怕上司的严厉，或者是觉得上司是企业的权威，所以将个人的真实想法深深地埋藏在心里。

4．用心观察当事人的肢体语言，辨认肢体信号

5．适时叫停

如果发现下属在滔滔不绝地说着与主题毫无关联的话题，那么领导人要学会果断叫停，毫不迟疑地打断，也可以直接把谈话内容引导到主题上。

三、教练计划

教练方式有两种：“启发式”教练、 “推动式”教练。

“推动式”就像给予指导和指示一样，会直接把答案提供给当事人，或者为当事人演练怎样去活学活用某种技能。

“启发式”教练方式主要做的是：引发当事人展开发散思维；让当事人打开心智模式；拓宽当事人的格局与思路；激发当事人善于运用个人资源、挖掘个人潜质；促使当事人向外实践更多的可能性。

在“推动式”教练方式里，教练的话语较多。在“启发式”中，教练则更多地在倾听。这两种教练方式在教练工作中都会被运用。通常来讲，“启发式”被使用的频率更高，而“推动式”被使用的相对频率要低一些。

企业的一名教练型领导者，在把教练技术引入企业的过程中，前期会较多地应用“推动式”的方式，之后会逐渐迁移到“启发式”的教练方式。

自我价值与公司价值的契合

员工的个人利益需与企业利益同等重视。员工有业绩是因为企业给予了支撑，企业能取得成就也离不开优秀的员工。只有二者紧密结合，才能达成整体利益与个体利益都获利的局面。如果个人不能为企业创造更多利润，那么他的职业生涯就不会有很大的发展空间。

02

麦肯锡十力模型，合格领导者的必杀技

思维力：跳到圈子外，用更高的视角审查

高效的逻辑思维能力在工作中极为重要。它能迅速让你抓住问题的关键，使问题得以良好解决。逻辑思维的过程旨在找到解决问题的有效办法，即删繁就简。所以，所有与解决问题无关的想法和念头都得丢弃，因为它们毫无用处。

下面是我在平时工作中总结出的一些能提高逻辑思维能力的心得。在实际运用时，你只需不停地问自己两个问题：

我会思考自己在考虑问题时是否有疏忽的地方，是否会遗漏某些因素。倘若存在遗漏，那就需要去寻找。

考虑到的那些因素之间是否存在互相重叠的部分呢？如果有重叠的部分，就需要将其去除。

这是思考和认知事物的两条基本逻辑法则。

归纳就是将具有相同属性的某种事物分别罗列出来，然后去寻找它们的共通点。

演绎，需将事物内部相互有影响的因素，依据因果关系进行排列，接着按照时间顺序排列，然后依照轻重缓急进行排列，之后再去寻找解决办法。

你进行的思维过程包括演绎和归纳；你的表述方法和顺序是先讲结论。先讲结论的话，能够在第一时间抓住别人的注意力，接着通过逐步延伸的方式来论证结论的正确性，这样当事人或者客户就不会感到不耐烦了。

你的位置有所不同，所需要考虑的事物也就各不相同。在这种情况下，你必须打开自己的思维空间，不能给自己设定限制，要学会让思维向四面八方发散开来：

1．事物的现状是怎样的？

2．为什么会这样，造成这样的原因有哪些？

3．有哪些是客观因素，哪些是主观因素？

4．如果改变其中一个因素，事物会怎样发展？

5．如果改变其中两个因素，又会怎样发展？

威信力：建立扎实的根基

领导在下属面前需要具有一定的亲和力，不过同时也要保持适当的威严。无数历史都证明了，倘若领导者缺乏良好的内在修养，那么终究无法令人敬服，并且也不可能拥有长久的个人威严。

个人的素质与修养涵盖诸多方面，良好的修养并非短时间内能够具备，而是需要在平时潜心进行学习。因此，领导者在日常中必须对自己严格要求，注重修身养性，竭尽全力提升自己的文明素养。

领导者的命令若无法落实且无人执行，那就如同命令从未存在过，这种损害是不可接受的。因此，若非情况特殊，领导者一定不能让自己的命令变得不值钱。倘若真有胆大包天之人，在执行过程中随意且不坚决，就应当对其进行惩戒责罚，不管违反命令的人是谁。

领导者不可随意发布命令，因为这会有损其威严。若不顾现实状况而频繁发布命令且朝令夕改，只会让人感到反感且无所适从。

下面是领导者给下属发布命令时采用的技巧：

在向下属传达命令时，可以适时展现领导的威慑力，能够传达这样的信念：我不允许你们在执行命令的过程中随意进行“打折扣”的行为，不然的话，后果由你们自己承担。

下命令时需直截了当，不可絮叨且没有重点，不然会让下属觉得领导做事不干脆。

告诉下属需要做的事情，而不要提及如何去做。这属于任务式的命令。如此一来，既能激发下属的创造想象能力，又能提升领导者的威信。

四、命令需简洁明了，要让下属知晓首先应当做什么，以及应当如何去做，这样命令才能得以迅速执行。反之，倘若命令复杂且不清晰，就会使下属茫然无措，从而有损领导者的威严。

决策力：高瞻远瞩，一锤定音

一个领导者的领导水平能够从决策里体现出来。决策力涵盖了业务方面的决策能力、经营方面的决策能力、人事方面的决策能力、经营管理方面的决策能力以及战术与战略等多方面的决策能力。

培养具有远见卓识的决策力需要注意培养以下几方面的能力：一是要培养敏锐的洞察力，能够准确地洞察事物的本质和发展趋势；二是要培养果断的决策力，在面对复杂的情况时能够迅速做出决策；三是要培养创新的思维能力，能够提出新颖的解决方案；四是要培养良好的沟通能力，能够与他人有效地沟通和协作；五是要培养自我反思的能力，能够不断地反思自己的决策过程和结果，从而不断地提高自己的决策水平。

一、洞察能力要敏锐

二、决断能力要迅速

三、应变能力要灵活

四、创新能力要与时俱进

五、选优能力要善于判别

六、提炼能力要开放

组织力：让所有人都为你所用

团队建设的核心在于组织力。要组建一个好的团队，就必须具备过硬的组织力。如果没有过硬的组织力，就无法让团队利益达到最大化。

每个团队都由五大要素构成，这五大要素分别为：有明确的目标；有参与的人；有清晰的定位；有恰当的权限；有合理的计划。

把有才能的人聚集起来，打造出合适的团队并非易事，通常需历经四个时期，分别是组建时期、磨合时期、激化时期和成就时期。

组建期，是领导者努力搜寻人才的时期。初期，成员间互不了解，彼此缺乏信任，关系不密切，导致合作不紧密。此时，领导者需深入了解团队成员各方面情况，尽早把握团队整体情况，积极协助成员快速准确进入工作位置并调整好状态。领导者在此过程中不能对所有事情都亲自过问。若事无巨细，就会阻碍团队成员开展工作，让他们变得缩手缩脚。同时，领导者也不能对团队成员的工作听之任之，不能任凭他们盲目地探索。

组建期结束后进入磨合期。刚组建的团队成员在初步合作交流后，彼此有了更深的了解，会自然地展开交流，逐渐吐露心声，合作逐步增强。然而，此时期的交流与合作通常只在小圈子内进行，许多具体问题和决策仍需依靠领导。此时，智慧的领导者常常在下属汇报时给予回应，同时给予下属科学指引，让下属通过团队内部成员的交流研讨来做出决定，不能凡事都去找领导。在进行思想引导时，为避免团体主义滋生，领导者必须以大局为重，站在组织的高度。

磨合期过后进入激化期。一段时间的磨合后，成员间合作交流更放得开。团队成员表达不同建议和意见也逐渐积极。团队开始形成开放范围。但正因如此，团队成员间可能会产生对立和新矛盾，这种对立和矛盾有时可能很激烈。这个时候，聪明的领导者不会凭借权力去进行控制和处理。他们通常会支持那些有利于团队建设的矛盾冲突，接着引导大家经过讨论从而得出科学的结果。在这个过程里，领导者需要以身作则，其目的是让组织成员无论做何事都能有依据，而不能随意妄言。

首先进入成就期。在这个时期，团队会展现出较强的战斗力。团队成员之间有着强烈的一体感，他们拥有共同的信念，秉持相同的企业文化。彼此之间能够进行开诚布公的交流与合作，从而推动工作不断向前发展。此时，领导者需要具备全局观念，站在引领者的角度，为团队成员提供正确的思想和方向指引。同时，要适当地刺激团队，促使团队保持成长的动力和激情。

洞察力：火眼金睛，一眼辨真伪

洞察这个东西，不存在固定的模式以及可供学习和参考的理论。个人认为应当将其归结为在日常生活与工作里养成勤于思考且善于思考的习惯。

我们要怎么样才能让科学的思考方法成为习惯呢？

首先要学会并习惯“俯瞰视点”，即拥有能从上方观察一切的“鹰眼”。你或许觉得这很简单，但实际上做到很难。在潜意识里，我们都被“自我视点”或“自我评价基准”所束缚，也就是说我们都被约束在自己创建的条例制度之内。

平衡力：恰到好处的安排，平衡发展

事物内在的作用力与事物外在的作用力达到均衡时所呈现的状态叫做平衡。一个组织或团队若失去了平衡，其发展就不会顺利，团队也不会稳定，或许用不了多久就会瓦解。

领导者若具有出色的平衡力，通常会具备以下六个方面的基本素质：其一，要自知；其二，要有远见；其三，需有激情；其四，要懂得择序；其五，要知人和；其六，要会用权。

自知，也就是对自己有所了解。要清楚自己的地位、身份，知晓自己的能力以及自身的状况等。领导者的自知意味着领导者要明白自己所承担的角色，清楚自己应当肩负的责任。在此基础上，能够将个人的生活、工作、家庭等方面进行合理的协调，让它们保持一种和谐平衡的状态。

远见意味着对事物的发展能够有科学的预见。对于领导者而言，要对组织的发展有科学且清醒的认知，并且能够基于此为组织未来的发展方向设定得明确清晰。这要求领导者既能带领组织成员通过短期的业绩来展现自己和团队的业绩，又能始终保持正确的方向并不断进步。领导者在这个过程中要充分发挥感召力，向下属展示企业团队的梦想以及自己的梦想，以凝聚力量，让团队成员之间的关系更加融洽，从而形成合力，朝着梦想和目标努力奋进。

激情对于事业而言是全力的付出以及一种忠诚。激情能够让企业领导者在遭遇失败与挫折时，吸引组织成员牢记初衷，让他们死心塌地地聚集在自己身旁，从而形成强大的力量去抵御风险和阻力。越是面临风险和阻力的时候，激情的力量就越发凸显且重要。

择序，即能够精准且明晰地对处理事务的先后顺序进行判断和处理。因为，当面对诸多需要处理的事务时，领导者必然要在有限的资源和时间范畴内，做出选择，并且确定先做哪一个、后做哪一个。

知人识人能力很重要。在企业或团队中，成员素质各不相同，有的是企业的重要人才，有的则是企业的负担。领导者需具备识人的能力，以便能分辨出哪些人是企业的优质“资产”，哪些人是企业的不良“资产”。在此基础上，采取不同的处理办法，以实现人事平衡，最终在组织内部形成有效合力。

用权，即领导者运用组织赋予的权力去影响他人，这是领导者统御或指挥的根本。优秀的领导者需具备能让下属依赖自己的特质，并非仅凭借职位来获取威信权势，以此赢得他人的敬服。若领导者善于运用手中权力，就能在组织内部成功形成以自己为中心的“势力范围”。

一个组织内，有四个方面的平衡领导者一定要处理好：

一、人际关系的平衡

人际关系和谐融洽，就有可能实现组织的梦想。

二、权力方面的平衡

三、利益方面的平衡

四、人事方面的平衡

掌控力：不偏离原有的轨道

掌控力体现在对事务的全局以及整个过程的把握和控制方面。其一，在实际工作尚未开始之时，需对影响工作的因素加以控制，以此来保证目标对象能够合理发展；其二，在工作进行的过程中，要对工作的进展情况进行监督和指导，也就是要做到现场掌控；其三，在工作完成之后进行总结，这样能更好地把握事务发展变化的规律，积累教训和经验，进而完善和调整下一步的计划和目标。

作为领导者，要掌控好个人、组织以及工作的开展，就必须有全局观念。要比一般人想得更周全，站得更高，看得更远。如此，才能更好地控制各种有利与不利条件，做到进退自如。也才能更好地带领组织成员达成个人和组织目标，实现个人和组织梦想。

在对关键因素的把控方面，掌控力表现得很突出。这很重要，因为把控关键因素能让领导者全神贯注，能提高控制效率，也能最大程度提高准确率。

领导者要时刻铭记自身职责，需将主要精力投入到组织工作当中，也要投入到协调工作里，还要投入到指导工作以及激励工作上，要抓住关键因素，做好自己应当做的事，如此才能把全局掌控得好。

协调力：各司其位，各尽其职

一个组织中，各种利益关系难以做到完美融洽和谐，总会存在这样或那样的矛盾或纷争。若不加以协调，对其熟视无睹，就无法拥有良好的秩序和效率。一个组织内的各种关系能否和谐融洽，与领导者的协调能力密切相关。

一个团队的领导者具备高超的协调能力，这样该团队就会有融洽的关系，工作效率也会得以提高。反之，组织内会频繁出现各种矛盾，团队成员之间弥漫着紧张情绪，组织的整体效能会变得低下，更严重的是组织的运转将会趋于瘫痪。

领导者的协调能力包含多个方面。其一为信息捕捉能力，能够敏锐地捕捉到相关信息。其二是人际亲和能力，善于与人亲近。其三是沟通说服能力，擅长进行沟通并说服他人。其四是团结凝聚能力，有能力将众人团结起来并凝聚力量。最后是冲突化解能力，能够有效地化解冲突。

领导者能够从各类信息中采集到有价值信息，这种能力被称作信息捕捉能力。信息捕捉能力是领导者开展高效协调工作的基础与前提。因此，领导者在协调工作尚未开始之时，就需要在众多可供选择的信息里采集到有效的信息，以此为后续的各项协调工作奠定基础、做好准备。

领导者具备一种能力，这种能力通过良好的人际关系，让他人愿意与自己相处并且自愿跟随，这种能力叫人际亲和能力，在对外方面通常表现为幽默、随和、和善、谦和、爽快等。人际亲和力具有一种无形的魅力，能够吸引他人心甘情愿地与自己共事，听从自己的指挥。领导者需有高瞻远瞩的大局观念，能以整体利益为考量，采取恰当有效的举措，有效对人际关系矛盾进行协调与化解，妥善地处理各类问题。

沟通说服能力指的是领导者在进行各类人际协调工作时，借助不同的沟通形式，与被沟通者展开交流，从而说服对方的一种能力。领导者在此过程中需要运用有效的沟通方式去说服被沟通者，以实现双方达成一致的认识。

团结能够凝聚能力，这是领导者所具备的一种磁性能量，也容易形成团体的一种能力。这种能力要求领导者拥有强大的个人魅力，具备较高的文化素养，从而能够吸引他人。

领导者在组织工作中，当需要化解和协调人际关系矛盾时，所体现出的一种能力就是冲突化解能力。这种能力要求领导者具备大局观念，能够以企业团队的整体利益为出发点，运用适当的方法，有效地化解和协调各种人际关系矛盾与问题。

领导者特别在协调与下级关系时，一般要体现出下面十项素质。

1．信任

领导者要给予下属员工充分的信任，让下属大胆做事。

2．尊重

尊重的力量极为巨大。尊重也是相互的。只有尊重下属的领导者，才能够获得下属的尊重。

3．体谅

当员工犯有过失或错误时，要尽量站在员工的角度给予体谅。

4．支持

员工提出合理性意见和建议时，领导者需给予重视。若条件允许，要对员工进行赞扬并大力支持。

5．鼓励

员工取得微小业绩时，要予以鼓励；员工遇到困难时，也要予以鼓励。通过鼓励激发员工热情，进而提高工作积极性。

6．商量

尽量以商量的方式给员工安排任务，不要只是干巴巴地下命令。商量能够有助于发现问题，而命令则会对员工的工作积极性和热情起到抵消的作用。

7．帮助

员工遇到困难时，需积极帮助其分析原因。员工提出需要援助时，也要积极帮助其分析原因。同时，要给予力所能及的帮助，不能漠视员工的困难。

8．冷静

当与员工存在意见分歧时，需保持冷静，以理性的态度看待问题，并且采取合适的措施去进行处理。

9．关心

领导者要帮助下属分析解决思想方面的问题。

10．榜样

要求员工做到的事，自己要先做到，这便是榜样，唯有如此才能具备说服力。

应变力：解决突发事件的最佳方法

沉着应变力是一种力量，这种力量是厚积薄发的。它不是能够轻易得到的，而是需要从多个方面着手去做，努力进行提高和培养。

一、培养宽广胸怀和增强责任意识

二、树立危机意识

三、提高观察判断能力

四、掌握必要的危机处理知识

五、锻炼随机应变的能力

要多注意在处理日常小突发事情时积累经验，提升应对技巧。需多注重调查研究，增强对突发事件的敏锐感知。并且要积极投身到对突发事件的处理当中，积累经验，提升处理能力。

亲和力：得其人亦得其心

想要拥有好的人脉，想要拥有一段良好的关系，想要在团队中具备影响力，那么你是否是一个有亲和力的人，就显得极为重要。

亲和力可划分为以下三个方面：

第一个方面：相貌亲和力

第二个方面：语言亲和力

语言亲和力是一种技能，一般可以通过三个方面来提高：

1．沟通高手做导师

2．正式学习抓理论

阅读关于沟通能力的优秀书籍，知晓在沟通里有效的聆听方面的技巧以及表达方面的技巧。

3．反复实践练技能

在读书学习之后就要将所学知识加以实践应用。

第三个方面：存在亲和力

听起来有些怪异，然而，你是否也期望达到这样的境界呢？设想一下，当你身处一个地方，当你与人们相伴时，你并未做任何事，也未说任何话，然而他人却与你建立了极为深厚的联系，他们就是对 你深信不疑，他们就是想要靠近你，那将会是怎样的一番情景呢？

亲和力的最高境界可以说是存在亲和力，这似乎不容易达到。然而，我诚挚地邀请你向它迈进！

要修得这份存在亲和力，可从以下三个方面着手：

当你与大家共处时，对眼前的人怀有好感。仿佛你从未听过他讲话一般，始终保持着孩童般的惊讶与好奇。你内心真的特别渴望听听他将会说些什么。

整个过程中，你全神贯注。你不会去自我干扰，既没有走神，也没有被手机吸引，更没有被除他之外的任何人或事物所干扰。

当你听到一些具有不同能量的词语时，比如对方的价值观相关词语，那么就请你简洁地说给对方。