有三个令人沮丧的事实需要先说：其一，线上流量的价格越来越高；其二，线上用户的增长已经基本上处于停滞状态；其三，纯粹的线上产品最终会成为巨头的盘中之物，要么被干掉，要么被收购。

有大量线下项目出现。其中一些砍掉了传统的门店业态，转而提供自助服务。还有一些打着共享的名号，却在做着分时租赁的生意。另外一些则把原本收费的线下服务变为免费，试图以此盘活线上产品。这些项目都在不同程度上获得了风投的青睐。那么，背后的逻辑究竟是什么呢？

可能是因为“重构”。

我在 4 年前于 36kr 上发表了一篇文章，名为《真正的 O2O 是利用互联网的特质来重构传统行业的供应链》。

什么叫重构？就是在传统行业的供应链节点方面，把原本某个必须存在的点给砍掉。或者把前后某两个点的顺序进行颠倒。这样的行为就称为重构。

在互联网尚未出现的时候，传统产业中的大部分已经历经了数千年的发展。要对其进行任何一点的重构，几乎都是难以完成的任务。这些传统产业已经被优化到了极致，无法再进行进一步的优化。大家所比拼的，仅仅是各自手头现有的资源，接着看谁在每一个细节上的效率能够做到最高。

但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。

第一波的互联网大潮实现了最基础的表层方面的重构，包括对信息的聚合方式进行了重构，以及对信息的分发方式进行了重构。

新浪等门户网站对传统报刊杂志进行了重构。新浪等门户网站提供了传统报刊杂志完全无法比拟的海量信息聚合服务，且这种服务是不间断的。同时，博客和微博使得普通人不用经过层层审稿，就能够发出自己的声音。

后来今日头条在门户的基础上又进行了一次重构。它利用了门户海量内容的生产力，通过个性化推荐重构了门户网站赖以生存的编辑模式。

现在正在发生的是对交付环节的供应链进行重构。

大家可以看一下一个传统企业的所有商业经营活动，接着将其逐一按顺序进行罗列。例如对于一家餐馆来说，它的全部经营活动包含：确定店面的选址；进行店面的装修；设计菜单；开展菜品的创新；进行食材的采购；接收并处理订单；进行烹饪和加工；还有招聘厨师和服务员；使服务流程达到标准化；设立中央厨房；开设分店以及开展加盟业务；进行广告营销等。

这些活动中，哪些部分能够放到线上呢？哪些部分只能保留在线下呢？借助互联网，将可以放到线上的步骤尽可能地放到线上，把能够省去的步骤省去，把某几个步骤的前后顺序进行交换（包括时间顺序或逻辑顺序），如此一来，就可以开始借助互联网的特性对传统行业的供应链进行重新构建了。

01

无人自助服务

为什么是迷你KTV？

首先，这些项目在供应链上都出现了不同程度的“重构”。

迷你 KTV 砍掉了原本一个传统 KTV 所应具备的 4 部分内容，具体而言，就是砍掉了供应链上的 4 个点：

1、大面积的店面；

2、周到的人工服务；

3、可选的房间型号；

4、集中的地理位置；

迷你 KTV 仅保留了完整 KTV 服务中最为核心的服务，即点歌唱歌。并且，由于砍掉了场地和人工，它提供核心服务的便利性得到了大大增强，这种便利性体现在进入娱乐休闲类场所方面。而这原本是它在供应链上最为薄弱的环节。

自动饮料机是这样的。就像橙汁机，又像咖啡机。它把人工服务给砍掉了，同时也把多品类的选择给砍掉了。它提供的是极为快速的单品服务，并且尽量让自己的触角渗透到各种不同的场所中，比如写字楼和商场。

当然，类似项目要考虑具体售卖商品的属性差异。例如，橙汁机只需将橙子放入机器即可，只要有足够的橙子商品就能完成交付。而咖啡机显然涉及多种配料，像咖啡豆、奶、糖、开水等，只要其中一种配料不够，就会致使整个商品无法交付。

同时，榨汁机这类项目存在供应链的重构。但要明白，它们所提供的依然是标准化的产品，并非只有在线下才能享受到的服务。像这类产品，在周边的便利店和咖啡店里，亦或是通过使用外卖服务，用户都能够较为容易地享受到。

这类提供实体产品的项目，即便命中了自助服务和供应链重构的要点。然而，它的可替代性较高，或者说竞争激烈的程度较高。KTV 是一种服务，必须在线下完成，唱歌的过程无法被标准化产品所替代。

所以，服务要比产品能更好的吸收线下流量的红利。

本质上，任何线下服务都能够被弄成无人自助的形式，比如无人超市、无人电影院、无人大排档等。然而，仅仅听着这些就感觉不太对，可为什么却没有那么多的无人项目呢？

什么样的项目可以做成无人自助类的项目？

哈佛商学院的教授克里斯坦森在《创新者的解答》这本书里，详细地阐释了破坏性创新究竟在哪些时候才能够有用武之地。

之前的“延续性创新”（即下图中左边的斜线）在持续更新迭代的过程中，超过了“刚好满足客户需求的性能”那条线之后，才会有成本结构更低或者以全新方式提供服务（本质上是在供应链上进行了重构）的“破坏性创新”登场的机会（也就是下图中右边的斜线）。

用户会逐渐舍弃“好的过头”的延续性创新，接着去选择那些更具性价比的产品，或者便利性更佳的产品，亦或是更具个性化的产品。我们时常能看到这样的例子，用户不再把注意力放在产品的“质量”上，而是将更多的关注点放在产品的“外观”上，或者产品的“便利性”上。

所以，在现有的那些服务中，有一些项目已经“好得过头”了。只有将这些项目与无人自助这种方式的供应链重构相配合，才有可能有创新，也才有可能真正做大。

第一代一直到第三代都不够好，是一小部分人在小圈子里使用的。从和 4s 开始，主流大众才一致觉得好用。接着大家开始追逐 5，5s，6，6s，一直到现在的 7。

我们渐渐会发现，苹果手机的市场份额呈下滑态势。一方面，或许是品牌的热度逐渐消散了；另一方面，苹果持续推出的诸多新功能，大部分人实际上都用不到。商家确实在卖力地推广，包装得也很酷炫，但很多人已经开始觉得，不再值得为每一代的新苹果支付大几千元的价格了。

哪怕还是苹果粉，虽然7出了，但是我手上的6就够用了啊。

对于 KTV 项目而言，人类天生具备唱歌的需求，这是一种自我表达的本能。然而在起初，线下 KTV 的服务状况不佳，处于“满足客户的性能需求”虚线的下方。客户尚未被引导和教育，麦克风时常出现故障，关键之处在于，点歌系统使用起来极为困难，需要服务员提供帮助。

后来，麦克风的质量是可靠的，并且使用起来很方便。各种类型的包间都能够满足不同的人群需求。触屏式的点歌系统对于年轻人来说也不是难事。然而，这些场地的费用、人工的费用等这些成本，都被包含在了客户需要支付的价格当中。

我们思考一下，KTV 的客户主要是学生和初入职场的白领。他们真的愿意每次都为那些豪华的包间灯光影音效果以及 24 小时服务所产生的人工成本而进行支付吗？

无人自助项目的背后存在着供应链的重构。其本质的源起是顾客的需求。顾客不再对那么优良的服务有需求了。高端客户愿意为其付费。但更多的客户只想为自己想要的那部分服务付费。

所以，无人服务、自助服务、移动支付等都只是表面现象，并非所有的线下服务拿来就能称之为创新。背后其实要考量，这类服务原本是否已经好到极致，以至于很多用户其实并不想花费那么高的价格去享受全部的服务。

02

照片打印机

线下场景反哺线上产品

2011 年左右开始的是 O2O 大潮，其核心在于线下服务，像团购、外卖等。这些基本都是与现有的存量场景相对接，用户的使用流程大多是从一个地方到另一个地方的过程。然而这一次的线下项目，玩法发生了改变，它更多的是去创造增量场景，用户的使用流程是从一个地方到另一个地方，从而获得线下流量的红利。

线下起家的项目，需要构建新的用户使用场景，同时做好线下与线上的联动，以此延长用户的生命周期，唯有如此，才能充分获取线下的流量红利。并且，线下项目是能够拥有网络效应的，这种效应是互联网人长久以来一直以为只有在互联网上才会出现的。

传统相片打印店是要收费的。在胶卷相机流行的那个年代，它本身就是一项不错的线下生意。然而，当数码照片成为主流之后，这门传统生意的玩法发生了改变。需要快速铺开大量的打印机网点，这样用户就能免费打印照片了，但同时用户必须关注一堆微信公众号。也就是说，用户的成本被转嫁到了广告主的身上。

即便如此，这仍是一门暴利的生意。单台硬件成本为 3000 元，维护费用每月 300 元。单台机器每天能增加 50 至 150 个粉丝，按 1.5 元一个粉的均价计算，两个月时间就能回本。这比前面的共享充电宝以及后面我会提到的迷你 KTV 和自助饮料机项目的回本速度都要快很多。

我之前的文章提到过：做产品时，以某个特性作为“使用的起点”来做产品，与以那个特性作为“使用的终点”来做产品，可能会产生极大的差别。

比如，基于地理位置时，用于签到、用于外卖以及用于陌生人社交，结果差异很大；比如，基于某事物时，用于修图、用于直播以及用于视频社交，结果也有很大不同。

所以，对于线下照片打印机而言，用于照片打印并收费，与用于线上导粉，以及基于线下场景的线上联动，这几种情况的结果会大不相同。

数字化的照片存储已成为主流。然而，从拍立得的销量常年不衰这一现象可以看出，用户是需要精美的实体照片的，尤其是年轻用户。由于这个特性，对于那些主要针对年轻用户的互联网产品而言，照片打印机就成为了一个非常好的线下引流点。

in 是一款主打 95 后年轻用户的社交产品。它找到了这个引流点。它的线下智能互动终端具备多种功能。其一，能提供关注自家公号和下载 app 即可免费打印多张照片的服务。其二，自带的摄像头让每台机器的放置处都成为了一个快闪点。其三，这激活了当年在学生群体中风靡一时的“大头贴”场景。“大头贴”是一种受年轻用户喜爱的社交娱乐方式，且自带口碑传播的效应。

用户在使用体验方面，整个过程中，拍大头贴无需付费，打印照片也是免费的，并且不会强制要求用户有其他关注行为，只是针对照片、美图和社交的场景提供服务的延续，以此带动 in 自家的 app 的下载和活跃。用户能够在现场与朋友一同拍摄照片，然后利用 in 自身的滤镜和贴纸工具对照片进行美化，最后将其发布在社区中。

找到了线下免费打印照片的需求作为引流点，同时也找到了一个线下的社交场景作为引流点。

同时，这种互动终端大多被放置在餐馆、展览会和游乐园等年轻人周末外出休闲的场所的门口。这既对吸引自身 App 的目标用户有所帮助，又能充分利用排队这一碎片化场景所带来的流量红利。

通过提供这样一种增量服务的场景，将商业价值逐步往后迁移。起初是直接对打印照片收费，接着是对导流的人头收费，之后是通过线上产品来提供服务，以此尽量多地获取线下流量所带来的红利。

切入排队碎片化场景的还有分众。这家公司市值达到千亿人民币。它主打的是写字楼、酒店电梯间的广告植入场景。

线下终端配备了智能互动大屏。它可以切入排队等待等碎片化场景。接着进行流量分发等商业行为。这件事的价值比分众大得多。

03

共享单车 vs 共享充电宝

高频的刚需场景在哪里？

据报道，共享充电宝行业的融资总额超过了 12 亿元人民币。这个融资总额是共享单车刚出现时获得融资额的近 5 倍。

它们确实有不少共同点：共享充电宝是共享单车逻辑的延续，无需借助线上流量，客流来自线下；它利用了移动支付迅速推开的便捷性；并且从第一天起就有现金流。

然而，与共享单车有所不同，共享充电宝乍一看似乎相似，但实际上背后的逻辑完全不一样。共享单车不管当下是怎样疯狂地烧钱去铺量，在它最初出现的时候，是有其必需的场景（比如摩拜的白领上下班以及 ofo 的大学校园）在背后给予支撑的。并且，这些场景的使用频率还足够高，目标用户的使用次数很有可能在每天 1 到 3 次这个范围之间。

摩拜发源于一线城市。地铁和公车等公共交通虽已覆盖绝大部分出行路线，但出站后到家或公司那剩下的 1 - 3 公里，是个很大的痛点。走路的话有点远，打车不划算，自己有自行车又担心丢失，并且只能解决一部分通勤需求。在这种情况下，共享单车的出现就如同“久旱逢甘霖”。

ofo 源自大学校园。许多综合型大学的校园面积极为广阔。自行车一直是学生们最为依赖的交通工具。然而，学生们虽自有自行车却仍担心丢失，购买后若毕业还需卖掉。正因如此，覆盖寝室、食堂和教室的共享单车在学生群体中流行开来。总体而言，很多新产品都是由大学生率先开始尝试的。他们既充满好奇心，又拥有时间，相互之间的传播效应十分明显。

调研后发现，许多人认为共享充电宝有其使用场景，确实存在用户需要的情况，像自己忘带充电宝且着急用手机时。然而，这并非普遍存在于大多数用户的需求，只是“少数人的偶发需求”罢了。

充电宝的分时租赁原本在线下就是一门很赚钱的生意，租赁和共享不同。一般在 2 到 6 个月内能够回本。然而，像校门口的摊位、商场某个楼层的过道这样的碎片型流量，能够支撑起一门好生意，却支撑不起一个好的商业模式。

当充电宝租赁项目变为“共享充电宝”项目时，无论是桌面派，还是小机柜或是大机柜，都面临着被渠道绑架的状况。在这当中，以陈欧投资的街电为代表的小机柜派，处境更为尴尬，其场景不如桌面派，渠道也不如大机柜。

以小电为代表的桌面派，虽然获得了腾讯的投资，但其本质严重依赖渠道，还依附于特定的消费场景，用户不太可能仅仅为了充会儿电就去餐馆吃顿饭。重要的是，因为有充电宝的存在，可能会使餐馆的翻台率降低，这对餐馆而言是极为不利的。

美团是以渠道为王的，它也进入了。对于任何以商户拓展为核心竞争力的线下项目来说，之后都会面临困难。

大机柜派以来电为代表，其本质属于传统生意中的分时租赁。因此，它的成本结构或许是最好的，需要拓展的线下渠道（商场）也更为集中。甚至，它有像共享单车那样，将机柜放置到户外的可能。

但是，要让用户忘掉“电量”这个概念，放下电源去充电以及携带自带充电宝，做到走到哪里都能随时随地不担心没电的情况，将用电的频次提升到与出行以及吃喝玩乐相同的高度，从现在的情况来看，这仍然是一个带有一定“大跃进式”意味的梦想。

共享充电宝的租赁动作不自由，必须从特定地方借；归还动作也不自由，必须还到特定地方。这使得它丧失了移动的便利性，有点像共享单车出现前的城市租赁自行车，虽有需求，但难以爆发。

充电宝这类产品缺乏刚需和场景支撑。它被资本强行催熟，还披上了共享项目的外衣。背后的原因是 VC 基金超募，却找不到好项目，导致资金过剩。于是挤压效应出现了，只要稍有风吹草动，大家就会一窝蜂冲上去。

来电的创始人袁炳松曾经说过：“我察觉到在这一轮对来电的投资中，表现得比较积极的那些人，全部都是错过了投资共享单车的那些人。”

不过，腾讯投资共享充电宝的逻辑存在差异。马化腾自称没看懂，但我认为他看到了小额支付的场景，看到了扫码付费的逻辑，也看到了微信支付有攻占这块增量市场的机会。

最近出现的许多共享项目，仅听其名字就会让人发笑。然而，或许无法确定项目本身是否可靠，或许无法确定哪种模式最终会成功，或许无法确定哪个团队是最厉害的。但有些投资到最后或许还是可以的，只是那属于产业大佬才能进行的战略投资，普通的基金随时都有可能面临被清盘的风险。