艾佳生活属于家装行业的产业互联网公司。其核心业务处于实时在线状态，整个公司的运营管理都实现了数字化。该公司创立已 3 年，营收突破了 100 亿。那么，它的底层逻辑以及落地支撑体系的设计究竟是什么呢？本文是艾佳生活 CEO 潘定国在领教工坊私董会上所做的分享。

我时常听到“时势造英雄”这句话，并且对此十分认同。对于企业家而言，能否把握时代的特点是一个极为重要的因素。在 80 年代初，房地产公司得以崛起，这得益于当时福利分房的取消以及金融行业对地产行业的全链条支持。他们能够达到几千亿的规模，在很大程度上都归功于那个时代。

再看移动互联网公司，它们为何能达到如此大的规模，拥有这么快的发展速度以及这么高的估值呢？是因为它们很聪明吗？并非如此。更多的是因为它们把握住了时代的脉络，即把自身的核心业务做成了实时在线化。比如滴滴打车，你的车子本身未变。然而，当私家车与滴滴 APP 相连接时，车子便处于实时在线的状态。现今这个时代，有十亿人处于实时在线的状态。所以，倘若你将自己的业务转变为实时在线的形式，那么肯定能够活跃起来。

再比如当下很火热的“喜茶”，每当提及它，许多专门从事茶叶行业的人都会向我抱怨其茶叶质量不佳。那为何它会如此火爆呢？因为企业的好坏并不仅仅取决于产品的好坏，产品的好坏只是基础，还应该思考所服务的人群是什么。作为时代的企业家，一定要明晰时代的特点。

企业文明演进的三阶段

我把企业文明的演进划分为三个阶段。

农耕文明依靠核心岗位和核心人才来做成事情；工业文明进行流水线的分工协同；互联网文明不依赖专业。

以裁缝店为例，老板兼具裁缝和老板的身份，既从事生产工作，又进行销售活动，这属于农耕文明的特征。然而，随后我们逐渐发现裁缝店逐渐消失了，当人们想要购买衣服时，直接前往商场挑选款式，商场里各类尺码的衣服一应俱全，而生产则全部在工厂内完成。在这种情况下，工厂专注于生产，品牌致力于打造品牌形象，渠道负责渠道运营，商场负责前端销售，电视台负责投放广告，各个环节都由专业的机构或部门来承担，这便是工业文明时代的特点。

往后发展下去，越来越多的人选择在京东和淘宝购买物品，从而不再需要前往商场。那么，阿里巴巴的员工是否懂得物料呢？他们是否会做裁缝呢？又是否知道鞋子是如何生产的呢？答案是他们不懂，并且也没有必要懂得这些，但却能够卖出鞋子，这便是互联网文明的时代。

农耕文明所依赖的是人力。互联网所依赖的是关系。在这三种文明当中，农耕文明的方式是做加减法。工业文明的方式是乘法。互联网文明的方式被称作 N 次方。

在餐饮行业中，依赖程度最大的两个岗位为厨师和服务员。从传统思维来讲，若要开 400 家店，至少需要 400 个厨师，并且餐厅里服务员的服务态度需特别好。如果所有原材料都加工完毕并呈中央厨房的形式，那么厨师的压力就会降低；餐厅的菜做得特别美味时，对服务员的要求也会自然而然地降低；最后通过快递将菜品配送到全国各地。我们只需依靠建立关系网络来推动行业发展。

我们来看家装行业。家装就是设计师到家里进行量房设计，包工头到家里进行施工安装。由此可知，设计师和项目经理在家装行业中依赖度较高。若公司要做到 50 亿，按照平均 1 个订单 10 万块来计算，那么就需要有 5 万个客户才能达标。这时候若采用传统的生产经营方式，每个月 1 个设计师仅能完成 3 至 5 笔业务。大家可以算一下，要满足需求大概需要多少设计师呢？并且一个设计师的培养成本（包括培训、考核等方面）又是多少呢？如此一来，就会形成发展过程中的瓶颈。所以说，在农耕文明时代的这种作业方式是无法做到 100 亿的。

底层逻辑：C端思维

但为什么艾佳家居在第三年就做到了100个亿？

我们艾佳不养设计师，不养包工头，也不养项目经理。我们是以链接赋能的方式来达成这件事的。

艾佳专注于 0 公里的衣食住行。它是一家垂直型平台公司，客户向我们下单，我们负责帮他们办理流程。而整个运营系统运用的是平台模式。垂直型能够解决用户体验方面的问题，平台型则可以解决效率方面的问题。这个思维底层所遵循的核心逻辑就是 C 端思维，也就是客户思维。

什么是C端思维？

我举两个例子。其一为瑞幸咖啡，若我们在星巴克点咖啡，那必定得站在柜台上进行点餐，然而瑞幸咖啡却能够坐在座位上完成点餐，此乃工业文明与互联网文明的差异体现。其二是盒马鲜生，以往大家前往家乐福或是沃尔玛时都需拎着个篮子，然而在盒马这里，你可以直接在 APP 上进行扫一扫支付下单，随后物品会自动被送到家中。这种场景式服务完全站在 C 端角度思考所有事情。无论你身处世界何处，都能实现为家人点一份食物的诉求。这就是“C 端思维”。

那我们艾佳具体做了什么？我从三个方面来跟大家讲一下。

第一个方面是审美，意思是我们期望能让客户拥有更多的选择。传统家装公司能够满足个性化的审美需求，然而却难以形成规模。一旦做成了规模，在审美方面往往又会有所欠缺。因此，艾佳开创了第三种模式——个性的规模化。我们创建了一个设计版权经济平台“喜舍创享”，并邀请设计大师来制定方案。传统家装公司是先量房后设计方案，而我们却采取相反的做法，先选方案再量房。客户能够在我们的平台上自行挑选一套方案，然后开始进行装修。如此一来，原本一个月只能承接 3 至 5 单的设计师，如今一天就能够接收上万的订单。我们不需要雇佣设计师，这样能降低成本。同时，设计师们可以回归到设计的本质，不用再为销售渠道的问题而烦恼。这反过来也改善了他们的工作模式。

第二个方面在于省钱，致力于追求更为低廉的价格。我们主要拥有以下三个办法：其一为 F2C；其二是团购；其三是 C2M。F2C 指的是厂家直购，也就是去除中间的环节。团购即集采，你购买一套家具与我批量购入几千套家具，其价格自然会有所不同。C2M 是指用户确认订单，把客户的需求直接反馈给工厂，以此实现按照需求进行定制生产的过程。客户驱动生产制造，这样一来，工厂的库存成本会降低，同时用户的购买成本也会降低。

第三个方面是省心，我们努力提供更好的服务。有个外地来北京工作的年轻人买了一套房子要装修，以往的话，他自己上班没时间，肯定得请别人帮忙。这样就出现了一个问题：不管拜托谁，房主都难以完全放心。其实，世界上没有任何人比自己做监工更让人省心。考虑到这一情况，我们在装修时为每家安装了一个摄像头，如此一来，客户在 APP 上随时都能看到装修的进程。我们将审核的权力赋予用户，让用户去进行审核，每个环节验收完毕后再进行阶段性付款。艾佳所打造的是对用户的全面透明，像施工的整个过程、付款以及评价等这些环节，都由用户自己来决定。让顾客的决策和评判，来驱动我们做更好的服务。

这三方面相互配合，能够让我们在短期内快速打造出交易量较大的平台。如今很多公司都意识到了这一点，称要贯彻客户思维，却一直无法落地。而艾佳能够做到，我认为是有以下东西来支撑落地的。

一是我们的鱼骨形组织，其主轴为用户运营中心，其余所有服务部门都连接于其旁。这些服务部门的绩效由用户运营中心来决定。这种超扁平的用户组织能够最大程度提高用户的满意度。反观今日的瑞幸咖啡，他们不存在店长，也没有城市公司项目经理，而是全部由总公司直接管理全国的三千多家店铺。这种没有中间环节的超扁平管理，就是我们组织结构的支撑。

二是系统的支撑。如今艾佳家居超过 50%的人员为软件研发人员。我们进行研发工作，将设计、物流、安装等各个环节都打造成实时在线化的系统。通过这样的方式形成网络协同的效应。而这也成为支撑 C 端思维落地的关键。三意味着文化层面的支撑，C 端思维存在于我们的血液之中，任何事物都可能改变，但这种思维不能改变，紧紧依据这个思维去处理事务，才造就了我们如今的规模与效益。

传统商业模式和互联网商业模式的区别

我来总结一下，传统商业模式与互联网商业模式的区别是什么，它们的底层逻辑又有哪些不同。我觉得主要有以下四个维度。

其一为盈利模式，需达成从单一维度向多维度的转变。传统公司通常是单一维度的，例如售卖一瓶矿泉水，仅赚取差价；而互联网模式属于多维度模式，每个环节都存在可盈利的点。像从事餐饮行业，销售环节能够赚钱，为他人打广告同样可以赚钱。

第二个差异在于频率。传统公司的业务频率较低，而互联网公司的业务频率较高。如今，越来越多的企业家开始进行跨界活动，他们所跨越的究竟是什么呢？归根结底，就是从低频的业务模式跨越到高频的业务模式。艾佳的企业使命是“从房子到家，从家到生活”，其中“从房子到家”属于低频模式，然而“从家到生活”则是高频模式。再举个例子，e 代驾刚出现时发展迅猛。之后滴滴也开始涉足代驾业务，不久后 e 代驾的市场份额便开始下降。因为打车的频率比找代驾的频率高。接着美团也开始做代驾，此时滴滴就很难再有还手之力了。因为在美团上点外卖的人数比打车的人数多，美团能够在点外卖时送一张代驾优惠券，而滴滴无法做到这一点。

第三个转变是从物到人的。传统公司专注于谈论自身拥有的产品，而互联网公司则着重谈论自身提供的服务。例如奈雪の茶，它不进行广告宣传，售卖的是特定的人群。现今的 90 后、00 后很少会单独去购买高质量的茶叶，然而很多人会选择购买“奈雪の茶”的产品。由此可见，互联网商业模式是构建在人的身上的。

第四个方面是从专业转向平台。我们来分析一个逻辑：在中国，除了那些市值较高的几个企业之外，其余的大多都是从事平台相关业务的。由于当今所有的供给端产能都处于过剩状态，所以当下所提及的商业模式的改进，是在对 C 端进行改良，通过 C 端来反过来对 B 端进行改造，也就是对资源进行重新配置。在产能稀缺的时候我们需要进行生产，而当产能过剩的时候就需要去做平台。要成为伟大的公司，就必须做平台。在互联网时代，未来的商业模式是“平台+个人老板”这样的组织架构。而要做成的关键是企业家需有开放的逻辑。工业文明强调拥有，互联网文明则是使用而无需拥有。懂得这个逻辑，效率才会更高。

复盘华为

2019秋季长沙论坛

正本清源、大师亲授、公认权威、还原经典

——企业家一生必学的华为经典课

一个世界级企业赢的道理

课 程 导 师

彭剑锋

教授且为博导，是著名的管理学家，他担任华夏基石管理咨询集团的董事长，同时也是《华为基本法》起草组的组长。

洪天峰

华为的首任 EMT 轮值主席以及副董事长，他是推动华为变革成长的主要人物之一。如今他是方广资本的 CEO。

吴春波

华夏基石领衔的专家，是一位著名的管理学家和教授，同时还是博士生导师。他是华为的顾问，也是《华为基本法》的起草人之一。

朱士尧

他曾担任华为党委副书记，之前是中科大教授，也是研究生院的原副院长，还是华为文化的重要传道者之一。

Lau

华为举办了全球第一届“蓝血十杰”活动，曾有历任大中华区 HR 副总裁、历任欧洲片区 HR 副总裁、历任非洲片区 HR 副总裁，以及片区联席会议的片区副总裁。

夏惊鸣

华夏基石的副总裁，是首席战略转型与组织变革方面的专家，同时也是华为文化与战略研究的资深专家。

苗兆光

管理学方面拥有博士学位，是华夏基石的副总裁，担任首席战略与组织专家这一职务，同时也是华为组织研究的资深专家。

张文锋

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长沙站 2019.9.27-9.29

2位《华为基本法》起草人、3位华为前高管、8大主题课程

——系统解析“华为式”成功背后的管理逻辑与生存智慧