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刘学辉 | 作者 砺石商业评论 | 出品

市面上关于华为的研究书籍数量众多，文章也十分丰富。有的在讲华为的研发情况，有的在讲华为的销售情况，有的在讲华为的文化理念，有的在讲华为的国际化进程，有的在讲华为的战略规划以及战略执行情况。其中最多的是在讲华为在股权激励、干部管理、任职资格以及薪酬绩效等人力资源管理领域的实践情况。而这些纷繁复杂的读物，也使得外界对华为这家企业的认识越来越难以抓住重点。

一般来说，决定一个企业成功的最关键要素是简单有力的。许多细枝末节的元素，都只是这些关键要素的延伸。为了清晰地解构和洞察华为最深层次的精髓，笔者进行了抽丝剥茧的工作，将其最关键的成功要素简化为 6 点。

第一，华为有幸有一个杰出的领导人任正非。

第二，华为在早期招聘了一批优秀的学生兵，其中包括郑宝用、郭平、李一男、徐直军、胡厚崑以及余承东等。

第三，华为制定了一个高薪和股权结合的利益分配机制。

第四，华为始终保持着积极进取的态度，并且一直在持续进化，其战略方向大致是正确的。

华为选择了依靠深度研发来实现技术领先的战略路径，并且态度坚定。

华为实施了一种权力分配机制，这种机制将分权与集权相结合。通过这种机制，华为实现了多业务军团的大规模作战。

笔者认为，与上述 6 个关键要素相比，像 IPD 管理、干部管理、任职资格与薪酬绩效管理等这些方面，都仅仅是上述关键因素所导致的结果，而并非原因。因此，学习华为，其核心并非是学习具体的方法论与工具，而是要学习任正非的胸怀与格局，学习华为的招人用人之道，学习华为的战略观，学习华为的分钱与分权方式。

在这 6 个要素里，任正非的胸怀是前提。华为的战略是任正非格局的具体体现。华为的研发是任正非格局的具体体现。华为的招人是任正非格局的具体体现。华为的分钱是任正非格局的具体体现。华为的分权也是任正非格局的具体体现。

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其中，招人、分钱以及分权能够合并成“用人”这一维度，而“技术研发”归属于“战略”方面的选择。因此，上述的 6 个要素还可以简化为“人”和“战略”这两个更为顶层的维度。

在“人”的维度，“招人”即尽全力去找到更优秀的人。

华为在创建的初期就招募到了众多名校的毕业生。这些毕业生成为了华为后续在全国乃至全世界进行攻坚的最为核心的力量。比如，在华为的官网所公布的高管名单里，绝大部分都是在创业早期就进入公司的那些各个知名大学的应届毕业生。

“分钱”即要舍得让渡利益来留住最优秀的人才。

华为在薪酬分配方面是很慷慨的。比如，有一个让我印象深刻的细节，早期华为给优秀员工调薪是以月度为周期的，只要员工在当月有贡献，次月薪酬就会大幅提升，且提升幅度常常远超员工的预期。如此一来，员工自然会乐意留在公司工作。

很多公司没有意识到即时激励的重要性。当员工主动提出薪酬上涨，公司才给优秀员工涨工资，此时往往为时已晚。若工资上涨幅度低于员工预期，即便员工很优秀，也会彻底失去在公司奋斗的动力。

“分权”即要敢于让员工担当重任，独立决策。

华为早期，有很多年纪不到 30 岁的干部，他们能统管上千人的团队。这些干部还能掌管亿级预算，甚至能掌管数十亿级预算。这些干部成为了支撑华为之后不断扩张的重要力量。

在“战略”这个维度方面，首先要有那种追求宏大目标的进取心。其次，要去选择大市场。再次，要紧紧跟随新趋势。另外，要一直保持业务方向的聚焦。最后，要实施技术领先战略。

其中，“进取心”是战略能够持续进化的前提。倘若缺乏进取心，那么企业的战略就很容易被局限在一定的范围内，难以突破。

华为从创建开始，就始终怀有强烈的进取心。这种进取心推动着它在自研产品战略方面不断进化，在全球化战略方面不断进化，在智能终端战略方面不断进化，在芯片与操作系统战略方面不断进化。

华为早期员工对任正非爱“吹牛”的那一面印象深刻。在华为还是一家小公司的时候，任正非就在公司里大力谈论要成为国内第一。之后华为成为国内第一后，任正非又从全球的角度讲，“通信行业三分天下，华为有其一”。正是这种进取的精神，一直推动着华为不断向前发展。

“大市场”是华为业务选择的一个重要标准，只有“大市场”才能成就“大公司”。“新趋势”也是华为业务选择的重要标准，凭借“新趋势”企业能够跳脱红海，达到事半功倍的效果。

在 2013 年以前，华为在国内的名声不像现在这么大。那时它只是凭借高薪和狼性而闻名。真正使华为开始被公众广泛留意的，是 2013 年之后它在智能手机领域取得的巨大成就。

华为在开启智能手机业务战略之前，只是一个典型的企业，其客户主要是运营商等企业客户，属于 To B 企业，没有 To C 基因。当时，消费者会用到一些华为的手机、路由器产品，但这些产品是为满足运营商客户的需求而推出的。

在 To B 基因极为强大的组织当中，华为在 2012 年做出了果断的决定，开始布局面向个人消费者的智能手机业务。其核心根源在于，任正非经过判断，认为智能手机不仅是一个有着未来发展趋势的潜力业务，而且还是一个市场规模十分巨大的业务。

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华为在智能手机业务之后，重点布局的战略级业务包含云计算与新能源汽车这两个核心业务。这两个核心业务都是基于“大市场”以及“新趋势”这两个核心逻辑。

华为有一个重要特征较为被外界忽视，那就是“聚焦”。华为当前已布局运营商业务、企业业务与消费者业务，并且这些业务都一直聚焦在通信 IT 产业的主航道上，从未涉足其他非相关领域。在企业规模较小时，华为那时更加专注于局部细分领域。

华为选择聚焦，是因为它认为只有聚焦才能够进行饱和攻击。华为会对着一个城墙口发起冲锋，通过这样的方式，才有可能获得领先竞争对手的、人无我有的核心技术与产品。

华为将战略落地的最重要路径是技术领先。在经典战略理论里，企业竞争战略通常有技术领先、成本领先和局部差异化这三种。然而在现实中，大多数企业把成本领先与局部差异化当作了核心路径。这是因为在具体实施时，技术领先战略比成本领先、局部差异化战略要艰难很多，风险也更大。

但同时，成本领先战略与局部差异化战略能让企业在市场中占据一席之地，不过难以成为卓越的领导者企业。华为的独特之处在于，它没有选取较为保守的跟随者战略，而是很早便确定了致力于成为行业领导者的“技术领先”战略。

华为在这种战略指导下，历经数十年的磨砺，最终造就了巨大的技术复利效应。此复利效应在芯片领域得以充分发挥，在操作系统领域得以充分发挥，在智能硬件领域得以充分发挥，在云计算领域得以充分发挥，在新能源汽车领域也得以充分发挥，从而使华为呈现出百花齐放的业务局面。

2019 年是华为业绩的顶峰年，这一年华为实现了 8588.33 亿元人民币的巨额营收，营业利润高达 725.91 亿元人民币。2020 年也是华为业绩的顶峰年，这一年华为实现了 8913.68 亿元人民币的巨额营收，营业利润高达 1112 亿元人民币。

上述业绩在中国民营企业范畴内，能与之相提并论的有阿里巴巴、腾讯以及中国平安。这四家企业在商业成绩方面处于同一量级，然而在许多人看来，华为是这四家当中最为优秀的一家。

这主要是因为华为除了有单纯的商业成绩外，还给整个中国商业界的经营管理带来了影响深远的精神财富，任正非也给中国企业提供了一个可供学习借鉴的标杆。上文围绕“人”与“战略”这两个维度概括的一些要点，能够作为企业家们学习华为深层次精髓的一个核心框架。