金融脱媒的影响，在从小额高频消费市场的长尾客户这方面有所体现，并且正蔓延至银行最为关注的高净值客户。

当下的银行面临着诸多挑战，迫切需要进行数字化转型。“商业生态战略”成为许多银行转型的重要关键突破点。怎样以客户为中心来构建银行的商业生态呢？

1. 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

1.2 传统企业的商业创新逻辑

2. 重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代

2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

3. 重构商业生态，升维思考银行转型战略

3.1 银行内部生态

3.2 银行客户生态

3.3 合作伙伴生态

写在最后

中国传统银行正面临巨大挑战，支付场景的争夺从生活消费场景延伸到了交通出行领域，竞争越发激烈。

金融脱媒带来的影响，正从小额高频消费市场的长尾客户开始扩散，逐渐蔓延到银行最为重视的高净值客户。当前的银行面临着诸多挑战，迫切需要进行数字化转型，而“商业生态战略”成为了许多银行转型的重要突破口。

1. 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑

创新方面，大规模的商业模式转型与一个小想法都属于创新范畴。在以往的银行咨询实践里，我们观察到，许多银行已经察觉到创新的重要性，并且通过建立一些创新机制或者举办创新大赛等活动，来促使银行内部开展创新。

但其中的大部分创新只是停留在“想点子”这个层面，不能够切实地促使银行以规模化且可持续的方式开展创新实践。

今天，互联网巨头和金融科技企业以客户为中心来创造价值，凭借提供更便捷、更低门槛且更丰富的体验，从而吸引客户使用其金融服务，这给传统银行带来了极大的冲击。数字化转型已然成为传统银行转型的唯一可行之路，而数字化转型的核心竞争力在于企业具备规模化以及可持续的创新能力。

商业模式创新有助于银行改变原有的业务流程，促使业务模式进行转型，进而提升银行、客户以及合作伙伴的商业价值。

那么，怎样去理解数字化时代的商业模式创新呢？我们可以对互联网企业与传统企业的创新逻辑进行一番探索。

（图1：互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新）

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

- 第三个圈层。

互联网平台早期常以获客当作核心目标。以腾讯为例，其最核心的产品是 和微信，凭借这两大社交产品聚集了众多用户群，腾讯能够通过平台广告售卖直接获取收益，这属于第一圈层，即获取流量并直接变现。

第二圈层通过对流量的经营，来实现增值业务的变现。腾讯凭借其核心产品所带来的用户流量，逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品。这些产品使得用户的使用时长得到了大大增加，不但增强了用户的粘性，还为腾讯带来了多样化的广告库存。同时，搭建不同产品的会员体系，以此来把控头部的高价值用户，进而提升了平台的价值以及会员的增值收入。

第三圈层依托流量来扩展生态场景，从而实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年对“互联网+”业务进行大力推广，凭借战略合作以及投资并购等方式，把自身业务渗透到用户生活方式的各个领域，持续地连接“人-设备-服务”。其商业变现包含了生态布局红利、合作佣金分成以及数据价值等多种丰富的模式。

腾讯在进行商业模式创新之际，凭借“连接一切”这一举措，进一步将生态价值链的协同效应发挥出来，从而为自身构建起了更为强大的竞争壁垒，同时也具备了可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

互联网浪潮兴起后，银行以及各类传统企业都开始进行数字化转型，它们的商业模式在创新实践过程中发生了变化，并且与互联网企业存在着类似的三个圈层。

第一圈层，通过核心业务直接实现变现。银行凭借金融服务直接获取收益，这是最原始的商业模式之一；车企依靠汽车销售直接获得收益；商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常能为传统企业带来超过 50%的销售收入，是传统企业营收的重要保障。

第二圈层通过围绕核心业务布局产业链上下游实现变现。企业的核心业务达到一定市场渗透率后，往往会着手布局产业链上下游，目的是寻求新的利益增长点。在此情况下，零售银行把储蓄业务延伸到保险、理财、贷款等金融服务领域，汽车厂商开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层的布局是生态场景，通过连接来创造价值，从而实现全生态价值链的可持续变现。传统企业原本能够在产业链上持续深入耕耘。但是，随着互联网企业纷纷把业务触角延伸到传统行业，行业边界逐渐被打破，这给传统企业带来了巨大的市场冲击。

支付宝与微信支付抢占了传统银行的零售支付入口，天猫、京东以及拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。在过去的两年里，我们看到许多银行开始谋划布局自身的商业生态圈。这些银行借助生态来连接用户在食、住、行、游、购、娱等方面的场景。在这些场景中，能够满足用户的多种需求。同时，为用户提供最为优质的服务体验。并且，将金融服务渗透到场景之中，依据用户的需求给出个性化的金融解决方案。

我们可以看出，互联网企业和传统企业推动商业模式创新的本质是一样的。它们都是通过“连接”来创造价值，进而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行布局生态场景后，创新的价值会在实践中逐渐展现。未来银行的每个场景都将成为一款数字化产品，其以互联网方式经营客户，以及全新的变现逻辑，都会对传统银行原有的商业模式进行改变。

新模式未来会进一步优化银行的整体财务模型，让生态创新业务在总体收入中占据更高比例，以此构建竞争壁垒，实现业务的多元化增长。并且，在生态场景下收集、分析数据，依靠数据驱动金融服务和相关业务增长，能够实现更好的客户经营，提升客户的体验和价值。

认为，如今的银行正处在从传统银行向“数字化银行”的转变过程中，并且未来的银行将会从数字化银行进一步演变为“数字化企业”。

2. 重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代

我曾在不久前的这篇文章中提出了“客户旅程 3.0”的概念。其背后的演进逻辑是，随着市场经济的发展以及新兴科技的驱动，产品与市场供给结构发生了迭代变化。这种变化表现为：从“产品时代”的供不应求状态，客户只能被动接受；到了“客户时代”，市场竞争激烈，客户拥有了更多选择的权利；而到了“客户赋权时代”，客户开始沉浸在场景中，并且习惯了被超越预期。企业被倒逼在全流程客户体验方面持续进行创新，目的是满足如今“被惯坏”的客户。

（图2：客户体验管理演进）

2.1 客户赋权时代，银行的客户体验管理

在客户赋权的时代，客户旅程 3.0 思维会成为银行开展规模化创新的必需能力，能帮助银行把自身的产品和服务与客户的生态价值链有效连接起来。认为银行在客户赋权时代进行体验管理时，需要从以下四个方面重新进行思考：

1. 客户愿景出发

银行要依据大量的客户调研以及数据分析，把客户的期待充分理解清楚，对客户的愿景重新进行界定。接着，以这个愿景作为起始点来思考给客户提供服务的方法，把相关的旅程都融合在一起，从而描绘出价值驱动的全新的客户旅程地图。对于购车的客户，他们对银行的需求仅局限于车贷。然而，客户的愿景或许是“拥有人生中的第一辆车”。在此情况下，银行能够围绕客户的这个“梦想”，在车辆的选择、购买、驾驶、装饰以及置换等多个客户旅程进行布局，把个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景之中。

2. 客户价值驱动

银行在梳理客户旅程时，要不断思考：我们所做的事对客户是否有价值？从客户角度看，银行提供的服务旅程是否“不可或缺”？银行提供价值的方式和理念是否有“足够的魅力”？银行能否持续为客户提供价值，这对银行连接客户和维系客户忠诚度非常重要。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆旅程，以满足客户愿景并连接客户生态，同时要关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯了需求能即时得到满足，并且期待时不时能有惊喜出现。银行只有构建起可持续创新的能力，才能够为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动察觉到银行所提供的产品或服务。银行需把金融服务的旅程和客户的生活场景相联结，从而创造出更多的接触点，并提供更多具有创新性的连接方式。银行能够将金融服务有效地映照到客户的生活旅程里，例如把金融服务融入到客户的生活场景或者重大事件当中，像买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等这些方面。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

（图3：客户赋权时代，银行的客户体验管理）

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。

劳埃德银行

项目初期，劳埃德与咨询公司合作，梳理出了 30 个关键客户旅程。以“新客户”旅程和“企业抵押贷款”旅程为起点进行试点。到 2018 年初，先后对 16 个核心旅程进行了端到端改造。未来三年，劳埃德会持续增加对客户旅程项目的投资，计划在 2020 年完成 50 条客户旅程的端到端改造。劳埃德在实践中构建了一套运营体系，此体系基于客户价值。他通过组织跨职能团队，以此来推动数字化转型的实践；他还建立了客户旅程实验室，通过这一举措来推动数字化转型的实践；他使用专有预算，利用这一方式推动数字化转型的实践；他重建了 KPI，借助这一行为推动数字化转型的实践。

这个口号是打造最佳客户体验银行。

招商银行

2018 年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号。从“客户旅程地图”出发，开展端到端的流程梳理和优化工作。以客户的视角，对从最初接触招行开始，到购买服务，再到获得售后服务的全过程进行重新审视。这一过程覆盖了客户的全生命周期。招行把创新基金的一大部分投资投到了客户体验项目上。招行提出要树立真正的“用户导向”文化，把创造用户价值当作核心评估标准，而不再像过去那样仅仅以短期的财务结果来评判成败。与此同时，招行通过“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式，将业务集中在场景和 APP 上，搭建起开放的银行服务生态体系，促使流量实现快速增长。

3 重构商业生态，升维思考银行转型战略

银行构建商业生态时，通常会采用一种模式，这种模式围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。比如，丹麦银行（Bank）开发了住房生态圈平台，在这个平台上，客户能够查找房源，能够预约看房，能够申请按揭，并且该平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等一系列房屋售后服务。第一资本把汽车金融业务当作在共享出行生态圈的布局。借助汽车导航应用软件，客户能够浏览 1.2 万家经销商的 300 多万辆车。这样就可以简化他们购买、贷款等繁杂的流程。中国银联今年在交通场景方面有诸多布局消息。湖北省高速公路全线开通了“银联无感支付”。宁波地铁实现了银联移动支付的全覆盖。青岛地铁全线开通了银联二维码乘车。全国百余县域公交也开通了银联移动支付。这些举措为百姓提供了便利的支付方式，也为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构进行类似的生态布局探索是很常见的现象。然而，在这一过程中，它们也遭遇了新的挑战和困惑，具体表现为：

在生态布局领域有最佳实践，从这些实践中总结出了“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路，此思路能够帮助银行解决上述问题。

（图4：银行商业生态构建）

3.1 银行内部生态

每家银行都开始着重“以客户为中心”，凭借围绕客户来提供产品与服务，以此满足客户个性化的需求。然而在创新以及与客户的数字连接历程当中，我们时常会遭遇到资源协调效率较为低下的情况，会遇到跨部门协作存在壁垒的状况，会出现违背组织原有的流程的现象，还会有因重复开发而导致资源被浪费等问题。显然，若没有一套完整的内部生态机制来作为保障，那么创新的客户生态以及合作伙伴生态，就无法在银行内部高效地进行流转。所以，银行在构建商业生态之前，必须同步搭建能够支撑外部生态落地的内部机制，我们建议银行从以下这三个方面着手：

1. 打造银行规模化可持续创新的能力，推进组织与文化转型

成立支持数字化创新的组织架构，构建人才机制。通过设立创新基金以及举办创新大赛等方式，推动内部创新文化的培育。从上层到下层，银行在重点生态领域进行布局，促使创新战略从“总-分-支”行得以落地；从下层到上层，银行凭借客户一线员工的探索，将规模化可持续创新实践从“支-分-总”行进行推广。以招商银行为例：

招行银行

招商银行推动金融科技创新并非以技术本身为起点，而是从金融科技的思维和文化开始。招行董事会清晰地提出了“容忍失败，奖励成功”的创新文化。它不仅设立了金融科技创新基金，该基金的规模是上年营业收入的 1%，并且不考虑短期的投入产出比。同时，它还通过举办小团队创新大赛，允许员工在不同地区、不同部门以及不同条线之间自由组合参与比赛。创新文化与机制先行之后，创新项目在行业内就能够顺利落地。创新文化与机制先一步开展，那么创新项目在行业内的落地也就自然而然地发生了。创新文化与机制先走在前，这样创新项目在行业内的落地也就顺理成章地实现了。

构建运营机制时以客户价值为基础，这样能提升效率并且优化成本。

银行需依据客户价值，运用设计思维与新的交付流程，对运营模式和组织架构进行重新构建。凭借自主的跨职能团队，利用专有的预算以及灵活的 KPI 体系，银行能够从客户的旅程着手，将重点放在解决客户的痛点与问题上，从而为客户创造价值。银行可以通过缩短处理流程，进而释放人力资源；银行可以增加自助服务，以此提升客户体验和忠诚度；银行可以提高客户转化率，从而实现企业效率与成本结构的最优化。

英国劳埃德银行

英国劳埃德银行研究发现，75％的客户在与银行进行第一次业务连接时，希望通过面对面的方式来完成。60％的客户期待能够面对面地开展抵押贷款服务。因此劳埃德把人力资源集中于最具价值且最为复杂的客户需求方面，像理财规划这类需求，还有购买保险以及抵押贷款等需求；而对于那些简单的以及在物理位置上无法得到满足的客户需求，劳埃德在去年推出了名为“Home To Hub”的远程服务，客户能够在家中借助远程视频会议，获得专业顾问的建议。

通过资源池来提升协同效率，让数据、技术以及业务资源实现平台化并且能够共享

业务资源方面，要推进跨部门跨业务条线的协作协同，建立银行内部的业务资源池，把客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等都汇入资源池，以此推动银行内部业务创新的发展。

（图5：银行内部生态构建）

3.2 银行客户生态

随着 BAT 的生态布局逐渐升温，银行渐渐察觉到“金融+场景”具有重要意义。我们能看到众多的银行信用卡客户端，正成为金融与生活服务场景相连接的关键“载体”。部分银行还尝试了类似互联网平台的那种“烧钱”模式，每年会花费上亿元的补贴费用来吸引客户使用银行所提供的生活服务。在客户旅程 3.0 这个时代，银行最终必定会以打造端到端的客户体验作为核心，并且要建立融入生活场景的客户生态系统。而银行作为生态系统的后来者，无法像腾讯和阿里那样同时在多个场景发力。实际上，对于银行来说，生态系统中的每个场景都是一项不小的投入。所以，针对银行的客户生态场景布局，我们给出以下建议：

1. 优先拿下高频场景

银行曾经一直忽视小额高频支付市场，将业务重心置于高净值客户身上，而后支付宝和微信支付开始颠覆式崛起。腾讯乘车码 2017 年 7 月在广州首次上线。如今，它已覆盖北京、深圳、上海、厦门等全国 100 多个城市。根据微信官方公布的报告，一分钟内全国有 2.5 万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁。在早高峰的 2 个半小时，使用乘车码的人数达到 375 万人次。显然，银行必须要打高频场景这场仗。对于与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务，银行需要尽可能广泛地撒网，尽可能多地覆盖。

2. 深耕高价值场景

这里的高价值场景包含大额消费场景，像出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等。同时也涵盖覆盖高净值客户的全服务场景，也就是银行极为重视的高端客群（例如信用卡钻石卡、白金卡客户）的场景服务。这类客户的打法一般是从场景向产业链上下游进行延伸，银行能够以某种模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例，在 B 端，银行借助支付平台，为产业链的上游搭建起线上采购平台，同时向下游拓展出线上分销渠道。在基于支付积累了大量信用数据之后，银行通过数据分析，能够为产业链的上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务，进而对整条产业链产生影响。在 C 端，银行通过聚合支付和金融服务，依托线上渠道，能够为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来，银行一直把客户运营的重点聚焦在高净值客户身上。如今，无论是互联网巨头，还是大型企业的自金融服务，都在竭力抢夺银行在高端客户市场所占据的优势。当前，银行必须从顶层设计的层面出发，尽快清晰地确定战略性场景，借助产业链布局深入耕耘这些场景，从而构建起能够维系高价值客户的竞争壁垒。

3.以“小额高频”带动“高端低频”场景

在银行进行生态布局的实践过程中，我们察觉到很多银行对场景布局的优先级感到困惑。我们从互联网巨头的生态打法里得知，它们一般会优先以高频场景将客户圈住，接着对客户进行运营，让客户留在平台上，然后再向客户推荐相对低频但客单价高的服务。我们觉得，这种做法在传统银行中也是可以适用的。企业在布局客户生态场景时，通常所看重的是其中的数据流、业务流以及资金流。银行借助高频场景与海量客户取得联系。在这些场景里，持续收集数据。依据数据分析，能够实现更优的客户经营。以此推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务。“资金流”在场景中自然而然地沉淀下来。

（图6：银行客户生态构建）

3.3 合作伙伴生态

内部生态能提升效率，客户生态可连接场景，要释放生态能量、构建行业壁垒就得依靠合作伙伴生态了。通过金融科技给合作伙伴赋能，凭借生态战略联盟来构建行业壁垒，这将会成为未来银行实现可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态这件事上，银行可以从以下这些方面开始进行布局：

1. 金融科技赋能商业生态

以大数据、区块链以及人工智能等技术作为基础，凭借开放的 API 战略和技术云化这一方式，促使银行内部、银行的客户以及银行的合作伙伴一同构建金融科技生态圈，达成真正的科技赋能这一目标。银行与业界领先的金融科技企业展开合作，以此构建起核心技术优势，进而形成技术壁垒。同时，借助金融云将在大数据、区块链等方面的能力向银行内外进行输出，推动技术与数据能力的协作以及赋能。另外，通过打造 API 生态圈，能够实现从银行到内部生态、客户生态以及合作伙伴生态的开放共享，提升全场景的金融服务能力，释放出巨大的商业价值。

BBVA

2017 年 5 月，西班牙毕尔巴鄂比斯开银行（BBVA）的 API 市场向西班牙客户正式开启。首轮开放的 API 数量为 8 个，其中 6 个是基于银行零售端用户信息的，1 个是基于企业信息的，另外 1 个是零售端多渠道数据的整合。接着，BBVA 先后对美国和墨西哥开放了零售 API，并且计划陆续在其他国家上线。BBVA 采取了一系列在基础设施方面的开放措施，这些措施帮助它构建了坚固的竞争壁垒；BBVA 还采取了一系列在平台化方面的开放措施，这些措施也帮助它构建了坚固的竞争壁垒；BBVA 同样采取了一系列在数据方向的开放措施，这些措施同样帮助它构建了坚固的竞争壁垒。

2. “银行+银行”合作生态

目前国内银行间的合作比较少，而在海外我们看到了一些相关尝试。在日本，阿里在多个城市进行了大力推广，这给日本本土银行带来了巨大压力。约 70 家日本银行，其中包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行，去年联合推出了虚拟货币“J 币”，可为个人和企业提供移动支付和转账服务。在美国，有免费且快捷的个人对个人支付服务。这种服务几乎覆盖了美国的多数银行，比如富国银行、摩根大通以及美国银行等。这些银行的联手，其目的是要与 Cash 等支付服务进行抗衡。银行结成战略联盟，依托自身资源优势和客户沉淀，构建合作伙伴生态，以此构建竞争壁垒，联合起来对抗互联网支付巨头的竞争，实现合作共赢，这是国内金融机构下阶段可探索的方向。

3.“银行+”合作生态

金融科技企业通常以技术为驱动，擅长运用创新概念，能够以更灵活的方式与客户相连接。这样做有助于银行扩展自身能力，为运营的可扩展性提供支持，从而更好地提升客户体验，缩小传统银行所提供服务与客户实际需求之间的差距。而银行能够为金融科技企业降低服务的门槛，提供受监管的产品和服务，有助于培养客户对金融科技企业的信任。通过与金融科技企业的战略合作或投资并购，银行可以帮助金融科技企业快速成长，实现合作共赢的局面。以欧洲最新锐的数字银行为例：

数字银行

该业务的亮点在于引进了最新的科技元素。然而，它自身并未拥有银行牌照。因此，它通过与德国传统银行展开合作，由其负责数字银行的平台运营，同时由德国传统银行负责保管客户的存款。合作双方依据客户存款所产生的息差收入进行利润分配，最终达成了合作共赢的局面。

4. “银行+产业链”合作生态

银行构建商业生态采用特定模式，每个生态场景都包含众多产业链供应商合作伙伴。银行与 B 端供应商展开合作，一起为 C 端客户提供场景化服务。通过连接产业链上大量的 B 端，形成资源聚合平台，进而吸引更多维度的 C 端客户来使用场景化服务。于是产生了裂变效应，在场景中，数据流、业务量和资金流会自然沉淀下来，这样银行就能收获生态系统布局所带来的红利，并且能够充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例：

平安集团

在 B 端方面，平安借助经销商云平台、新车二网云平台等，覆盖了全国 90%以上的服务提供商。平安与 90 多家整车厂、2 万多家 4S 店进行了深度合作，这带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。

（图7：银行合作伙伴生态构建）

写在最后

在完成这篇文章之前，我参与过互联网巨头的生态场景布局。我还曾作为咨询顾问，为银行生态战略从顶层设计到落地实践提供了全程服务。对于“生态”二字，起初在探索商业逻辑、推进生态规划时是“半信半疑”的，而后来让战略落地，在实践中持续迭代方法论后，就变成了“深信不疑”。我现在越来越坚信，“以客户为中心，构建商业生态”是银行真正的未来。