作者 | 谢少华 智晟咨询创始人

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在互联网时代，战略和商业模式盛行，概念和模式并不匮乏，真正缺少的是能让战略和商业模式切实落地的能力。所以才有马云等大佬所说的，孙正义和自己持有相同观点，即一流的创意加上三流的实施，与一流的实施加上三流的创意，哪个更好，两人都选择了一流的实施加上三流的创意 。

战略和商业模式的落地执行与诸多因素相关，像资金、人才、市场、渠道等，鉴于战略和商业的落地执行要综合统筹各类因素，所以系统的落地执行方法极具价值，商业模式画布和战略地图是业界应用较多的两种方法，能帮你理清思路、抓住重点、促进落地。

一、商业模式画布

商业模式画布是一种直观的思考和描述商业模式的方法，它在最近几年流行开来，借助彼此逻辑关联的9个模块，即客户细分、价值定位、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、关键合作以及成本结构，能在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰地呈现出来 。

在商业模式画布的描述里，客户细分和价值定位是思考的起始点。明确目标客户，确定好价值定位之后，渠道通路的设计是传递价值、获得客户的关键。获得客户后，建立合适的客户关系能帮助你长期经营客户。进而，你将拥有多种创造收入来源的机会。要实现价值定位，需要有合适的核心资源支持，并且能识别出关键活动并将其执行到位。

在互联网时代，获取核心资源要充分利用价值网的网状思维模式，打破传统价值链的线性思维模式，整合关键活动也要如此。任何一个公司都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，所以要深入思考需整合哪些关键合作伙伴。核心资源和关键活动的消耗需要成本，要深入理解其背后的成本结构。对这9大模块进行思考，这些思考最终会对你有所帮助，能帮你建立起一个商业模式，这个商业模式呈现出“收入来源>成本结构”的特点 。

客户细分包括，我们的客户主要细分成哪几类群体，主要依据哪些特征进行分类，谁是我们最重要的客户？

价值定位：针对我们的目标客群，我们要传递怎样的价值，我们满足了他们哪些需求，我们为目标客群提供哪些产品和服务？针对每个目标客群分别写出对其的价值定位，价值定位通过迎合细分群体需求的独特组合为客户创造价值，这些价值可以是定量的，像价格、服务速度、降低客户成本、更好的性能等，也可以是定性的，比如更好的客户体验、更加便利、使用更方便等。

我们可通过哪些渠道接触到这些客户，针对不同客户群体分别写出这些渠道通路，我们现在如何接触这些客户，哪些渠道最有效，哪些渠道的成本效益最好，我们的渠道如何整合，这些渠道可分为直销渠道和非直销渠道，也可区分为自有渠道和合作伙伴渠道？

我们每个客户细分群体希望与我们建立怎样的关系，又希望保持怎样的关系，哪些关系我们已经建立，这些关系的成本是多少，如何将它们与商业模式的其余部分进行整合？

我们的收入主要通过哪些途径获得，通过哪些方式获得，客户现在付费购买什么，他们如何支付费用，他们更愿意怎样支付费用，每个收入来源在总收入中的比例大约是多少 ？

不同商业模式所需核心资源各异，为实现对客户的价值定位需要怎样的核心资源，建立渠道通路需要怎样的核心资源，客户关系的建立又需要怎样的核心资源，收入来源呢？

关键活动：不同商业模式关注的关键活动存在差异，为实现对客户的价值定位，哪些业务活动最为关键？建立渠道通路时，哪些是关键活动？建立客户关系呢？收入来源又如何？

关键合作：我们最重要的合作伙伴是谁，我们能从合作伙伴那里获取哪些核心资源，合作伙伴能执行哪些关键活动？

成本结构，商业模式里最重要的固有成本是什么，哪些核心资源花费最多，哪些关键活动花费最多？

商业模式画布能帮我们更细化、更深入地思考战略，然而在企业实际工作进程中，特别是对已发展到一定规模的组织来讲，在战略转型与商业模式变革时，最终还得依靠其他方法，把它转化为公司各个层面、各位员工的具体工作，如此才能最终落地执行。商业模式画布有助于我们清晰描述战略和商业模式，借助战略地图、OKR、BSC等其他战略执行工具，能把商业模式画布描述的内容转化为组织中每个员工的目标与任务，形成动态回顾、协作执行和持续改进的体系，这样才能最终落地。下面我们就说说明星战略执行工具——战略地图。

二、战略地图

战略地图是一种描述和实施战略的方法，由哈佛商学院卡普兰教授和诺顿博士于90年代末创造，它把战略和商业模式进一步转化为一组明确的关键目标，这些目标以帮助实现客户价值定位为中心，且具有因果关系，还能明确地转化为具体的工作。

战略地图与平衡计分卡已在全球各类企业里被广泛运用。要是一个组织的商业模式十分清晰，战略也相当明确，那么可以跳过商业模式画布，直接借助战略地图来识别战略重点，并将其分解后落地执行。然而在“互联网 +”的环境中，许多即便过去已发展到一定规模的企业，如今实际上都处于二次创业阶段，都在进一步梳理、明晰以及变革商业模式。此时，先借助商业模式画布来做系统的梳理与思考，这对理清商业模式很有帮助 ，等商业模式明确了，再运用战略地图等方法去做系统的落地执行。

这里需要重点强调的是，战略地图不是画图，而是用图画战略！

企业存在三大管理主线，其一为以战略为导向的战略闭环管理主线，其二是客户导向的订单闭环管理主线，其三是市场导向的产品闭环管理主线。这三条管理线并行交织，共同奏响企业管理交响曲。其目的在于为客户创造价值，实现企业经营目标，获得最佳商业回报。并且，无论哪一条管理线，都必须依靠战略驱动，才能使企业走在方向正确的轨道上。

战略是起点，第一颗纽扣必须扣对，企业里每个动作都是成本，只有员工行为都在战略执行正轨上，才能实现向管理要利润的美好愿望，战略地图是业界应用最广泛的战略解码工具，它上接战略下接执行，能帮助企业把抽象的、难以分解承接的战略文本转化为具体的、易于落地执行的战略目标，牵引企业真正以战略为基点拧成一股绳，实现上下同欲者胜。

然而，很多人在进行战略解码开发战略地图时，常常无法清晰描述出战略的本意，更别说通过开发战略地图进一步明晰战略逻辑、优化战略路径了。据我观察，一个主要原因是开发者对“图”和“战略”结构缺乏深入理解，导致形式超过实质，战略地图成了画图而非画战略。

画好战略地图存在两个前提条件，其一，要理解“图”的结构，其二，要理解“战略”的结构。

1. 理解“图”的结构

从形式上看，战略地图看上去很简单，好像就是基于平衡计分卡的、四个角度战略目标的汇总，然而从实质上说，它涵盖了“愿景 + 战略主题 + 战略目标 + 战略要素”这4个显性要素，以及“跨角度因果关系”这1个隐性要素。

图：以竞争战略为基础的卡普兰战略地图模板

愿景是牵引战略地图其他各构成元素的总体目标，战略主题是对战略地图的框架性描述，每个战略主题会进一步展开为一组业务逻辑相关、主题一致的战略目标，战略目标是对战略重点的定性描述，通常采用“动词+形容词+名词”的陈述方式，战略要素是对战略目标的辅助描述，以提高战略目标的可理解性和可落地性，因果关系是对战略目标间关联关系的思考，目的是提升战略的协同配称水平。

2. 理解“战略”的结构

这里的核心在于，要理解每种战略方法内在战略逻辑具有一致性。战略和商业模式自身的设计集合了众多方法与学派，像波特竞争战略、蓝海战略、颠覆性创新、定位战略、IBM/华为的BLM方法、魏朱商业模式、商业模式画布等，每一种方法都有其自身的战略表达结构 。

图：常用的战略&商业模式设计方法

在每一种方法的表达结构之下，最关键的是要理解其内在的战略逻辑，竞争战略的核心逻辑是对市场定位作出选择，对增长来源作出选择，对客户价值定位作出选择，对差异化能力作出选择，对产品服务组合作出选择，对组织支撑作出选择，并促成这些关键战略要素间的协同一致。

3.用“图”描述“战略”

这里的重点在于，用一张图清晰呈现战略的关键要素以及它们之间的关联关系。只有清晰理解战略地图本身的结构，深刻认识所采用的战略规划方法的结构，才会拥有较好的基础来“用图画战略”。

战略地图有精妙之处，不管采用何种战略方法，都能够借助A4大小的一页图，把战略规划的关键要点呈现出来，这些要点包括战略的选择、定位、目标、策略、能力，以及它们相互的适配关系，呈现方式是以图的形式清晰展现，这就是为何无论采用哪种战略解码方式，都热衷于应用战略地图的原因。

战略地图提供了一个简洁的可视化架构，描述组织创造价值的方式，其核心作用是将“战略”解码为逻辑清晰的目标体系，引领运营体系围绕战略有序开展工作，帮助企业不同层级及价值链不同环节人员看到统一作战视图，以战略为牵引，实现企业“上下同欲者胜”的目的。

三、战略地图应用案例

下面我们一起看一个战略地图的应用场景，看看战略地图是怎样帮助K企业建立起一套以用户为导向的经营管理体系的。

我们在和大量中小制造业企业合作时，发现一个极为普遍的现象，很多企业一年能卖出成千上万的产品，可他们不清楚这些产品究竟被谁使用，也就是说，他们不晓得用户是谁，在他们眼中，客户是经销商和代理商，对真正的用户却极少关注。

这种“有客户没用户”的现象，极大地制约了中国中小制造企业的创新能力，中国中小制造业真正的转型，不是苦思互联网思维，而是要将目光从客户转向用户，做到“有客户更有用户”，很多经营的窘境就会迎刃而解。

K企业是沿海的一家教学电子设备提供商，它以代工起家，逐步形成了“研产销一体化”，在其细分市场总出货量处于世界前列，不过主要以中低端产品和代工为主，其自有品牌销量仅占出货量的10%左右。

老总常常前往日本、欧美等地，在那里发现优质产品后便买回来进行仿制，之后发展代理商并依据代理商的要求展开定制，该企业对最终用户极少予以关注，对产品为何要如此设计也不太清楚，主要依靠价格竞争以及渠道拓展在中低端市场获取一定份额。K企业的这种做法在中小制造业里颇为常见。

企业面临着一些困境，其一，企业规模较大却不强，在细分市场中出货量虽占据领先位置，然而企业利润并未随之增长，反而陷入了高库存、低利润的困境；其二，企业没有核心产品。因为没有对最终用户有本质的理解，抓不住真正用户的共通之处和核心诉求，所以只能被代理商引导，定制型号众多，缺少“拳头产品”，进而致使出现库存量大、生产安排困难、产品合格率低等情况，公司整体效率低下。公司最初只有几个人，发展到如今已有几百人，营收达到一个亿左右，然而公司管理缺乏体系，老板埋怨员工缺乏执行力，管理者无法清晰阐述公司发展目标，员工加班成为常态却抓不住工作重点，导致公司整体效率较低 。

K企业看似问题很多，但核心问题其实就两个：

缺乏“用户思维”，长期以仿制和代工为主，产品开发并非真正源于对市场和最终用户的深入理解，市场份额的获取不靠用户的良好体验，而是依赖大量拓展代理商，这直接导致了无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

K企业缺乏有效的工具和手段，无法对企业的经营目标进行系统的描述，无法对企业的经营目标进行系统的分解，无法对企业的经营目标进行系统的宣贯，也无法对企业的经营目标执行监管。由于缺少一条清晰的管理主线，企业各个环节的工作抓不住重点，企业各个环节的工作难以有效协同。

客户深刻认识到过去“有客户没用户”造成的巨大危机，所以找到我们，期望引入战略地图、平衡计分卡等系统化管理方法，借助这些方法快速建立“用户思维”意识，进而建立起以用户为导向的经营管理体系。

战略地图能够将企业经营思维和经营重点进行系统化体现，还能进行结构化体现，并且能直观地展现出来，它描述了企业创造价值的过程：

战略地图里的“客户”角度是战略地图的关键之处，其本质是要深入思考，我的客户是哪些人，他们关心什么，在客户看来我们的核心价值是什么？需要特别注意的是，这里的客户并非仅指企业最直接接触的客户，比如K企业的代理商，还应将视野拓宽至整个价值网环节的所有利益相关者，像用户，例如使用K企业产品的老师、实验者，合作伙伴，比如与K企业产品相关的整套设备提供商，社区，特别是对民生影响较大的食品、化工企业等 。

对于K企业，我们绘制了其战略地图，部分内容可见下图，我们把“用户思维”贯穿于企业经营重点之中。

首先，我们从客户角度分别阐述了用户和客户的价值诉求，这些价值诉求存在差异，它们是企业各经营环节工作的指导方向 ，“用户意识”贯穿企业内部流程，它成为支撑公司运营的基础目标 。在内部流程的营销环节，强化了对用户的分类管理，构建了服务体系；在内部流程的研发环节，突出研发以用户为导向，打造畅销单品；在内部流程的制造环节，着重提升产品合格率。借助内部流程各环节设定的阶段性目标，有效支撑了客户角度的客户及用户诉求。

开发了战略地图，用一页纸简单且清晰地阐述了公司新的围绕“用户思维”的经营思路，明确了主要的转型目标，让企业全体人员都能直观、清晰地理解用户思维的重点，接着利用平衡计分卡与OKR等方法进一步把用户思维与企业经营活动衔接和管控起来，形成了一套系统的企业经营目标管理体系，进而有效确保K企业实现了“从客户到用户”的经营转型。

随着市场环境变化，中小制造企业面临较大变革压力，领导者需冷静面对各种理念，回归经营本质。好的管理工具和方法，比如战略地图，能有效帮助企业描述和表达变革思维与经营思路，建立经营管理体系，该体系包括系统化的梳理、分解、宣贯和执行监控，进而加速企业转型，使发展战略有效落地。