作者 / 魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家

商业模式的本质是交易结构

GE对3000多位高管做过调查，这些高管来自20多个国家。调查发现，大多数受访者认为，创新商业模式是一个公司发展的最大动因。

美国著名风险投资人希金斯是高原资本创始合伙人。他曾表示，我们投资的项目，失败时原因在于技术。成功时原因在于商业模式

关于商业模式的定义大概有40多种。我们经过研究得出这样的观点。商业模式是一种交易结构。它是由某个公司与它的内部利益相关者形成的。它也是由该公司与它的外部利益相关者形成的。

商业模式的本质是，一群利益相关者投入自身资源能力，形成一个交易结构。这个交易结构持续进行交易，创造出新价值。每一方按一定盈利方式分配此价值。若每一方分到的价值超其投入资源能力的机会成本，该交易结构会愈发稳固。

过去的管理理论不涉及交易结构。如今它变得极为重要。这是由于技术进步致使交易成本发生了变化。进而使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大。

我们构建了一个六要素商业模式模型。从六个不同维度对其进行分析。这个维度针对的是交易结构。

定位：企业满足客户需求的方式。

业务系统：企业要挑选行为主体。这些行为主体是其内部或外部的利益相关者

盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

现金流结构包括：按利益相关者划分的企业现金流流入结构。还包括企业现金流流出结构。以及相应的现金流形态。

企业价值是未来净现金流的贴现。对于上市公司来说。它直接表现为股票市值。

六个要素里，只要有一个要素出现变动，就会产生新的商业模式。公司拥有好的商业模式，这当然很好。然而，这比不上拥有一套制订商业模式的能力。拥有制订商业模式的能力，又比不上拥有商业模式的思维。我们接触过的企业精英管理者，多数不具备商业模式思维，具备的是战略思维和管理思维。

商业模式思维是这样的：做任何事时，先思考交易结构的模样。还要思考会与哪些利益相关者产生何种交易。这看似简单，实则需要管理者耗费时间去留意。并且要通过解读一些概念，逐步培育商业模式视角与思维。

商业模式VS技术创新

国外有一项研究统计得出，人们觉得商业模式创新比产品技术创新更为重要。但我们不认同此观点，商业模式创新与产品技术创新并非谁更重要的问题，它们本就是两件事，如同问“脑袋和心脏哪个重要”一样毫无意义

我们更倡导：针对同一产品与技术，能够赋予其截然不同的商业模式，如此皆可造就运营卓越的企业。当然，这其中必然存在一个可将产品技术价值实现最大化变现的商业模式。无论是企业经营者还是产品技术开发者，每当有新的产品技术诞生，都应即刻思索如何为其设计商业模式，以使企业价值得以最大程度地变现。

六要素商业模式模型，这个也叫做交易结构的六参数。

相反的情况是，如果先设计出一个商业模式。要想让它发挥出最大价值。那就一定要有产品技术来支撑这个模式的实现。这也就是说。一个好的商业模式能够引领产品技术的研发方向。

我们过去讲产品技术的研发方案通常有两个源头：用户需求以及技术自身的发展轨迹。企业研发一些全新产品，或者整合一些现有的产品技术以处理用户需求问题，如此便形成了新的产品技术，这属于用户需求推动。如今，商业模式推动成为第三个源头，它引领着产品技术的发展趋向。

商业模式的演化和重构

商业模式跟战略不一样。战略首先要选行业，而商业模式并非如此。同一个行业能有许多差异很大的商业模式。同一个商业模式也可应用于不同行业。将同一个模式用于不同行业，这是商业模式创新的一个重要来源。

大家常提及一种模式是面向企业对企业，还是面向企业对消费者的。实际上这只是战略方面存在差异，并非商业模式有别。有时在商业模式上或许是相同的。所以严谨些讲，要依据交易结构去审视它们的相同点与不同点。如此一来，人们便会发觉：在某一行业中存在一种模式颇为成功。而另一家企业若想取得成功，最佳途径就是使其模式与之不同。特别是在互联网以及全球化时代。

在传统社会中 一个行业最终会剩下两三家企业 它们彼此战略不同 在互联网时代 一个行业会留存众多企业 每一家都具有垄断性 因其商业模式独一无二

比如说，有人认为微信免费，短信就没市场了，这种假设存在问题。要是微信收费，第一年免费，第二年收一美元，那这两家公司谁能胜出呢？答案是：都能发展得不错。这表明，同一行业可以有许多模式不同的公司。

此外 战略强调围绕客户需求 与竞争对手形成差异 提升运营效率 商业模式通过交易结构创造价值 并从聚焦镜 多棱镜 广角镜三个角度分析和创造价值

所谓聚焦镜视角是指，一堆利益相关者之间存在多种不同的连接交易结构。这些结构可以串在一起。也可以采用软—体化方式，即由我们负责每一个利益主体的投入产出，加工环节交给你们。还可以是星型网状的。人们会发觉，当采取不同的交易结构时，所能创造的价值以及利益相关者能获得的价值是不同的。如何创造更多价值

所谓多棱镜视角是指，我们平常分析利益相关者间的交易时，用的是其某一固定属性。比如顾客，用的是其需求属性。有了商业模式思维后，完全能够把利益主体上的其他属性、资源能力设计到新的交易结构里。再举个例子，像冰箱。过去交易的是其功能。但实际上冰箱还有美观、装饰的属性。能不能把这属性切分出来单独交易呢？这些都提供了新的创造价值空间。

所谓广角镜视角是指，画一个更大的圈。把别的生态圈内的利益相关者拉到自己的生态圈中来。这些利益相关者可能从事新的技术、更高效率的业务活动等。再通过聚焦镜和多棱镜重新构造。

共生体之间的竞争能变为合作

而战略不行

商业模式的五重境界

存在着无数新的组合。这为商业模式创新提供了诸多空间。我们将商业模式升级重构划分为五重境界。

第一重，境界最低的是老产品和老模式。企业只能借助战略、管理以及渠道建设来形成与竞争对手的差异化。这是最缺乏水平的做法。

第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

第三重，于该行业引进一款新产品。以新模式来运作这款新产品。这乃是更高的境界。

第四重，我们不是先做产品。我们先设计一个模式。然后再设计一个产品。让这个产品与模式相匹配。

第五重，为利益相关者（并非全是客户）设计商业模式。然后把产品卖给他们。这乃是最高境界

最后要强调的是，商业模式对全球所有公司而言，都是极为重要的事。而商业模式的创新，实则相当不易。