话题

我在一家约200人的公司担任HR。目前负责招聘与培训工作。培训工作是今年才开始接手的。因公司本身管理与技术存在不足。上半年公司将一些管理人员和技术人才外派到外部专业培训机构学习

现在有个问题。那些参加完外训回来工作的人，管理水平没明显提升。技术水平也没明显改善。和参加培训前状态差不多。这些人的培训成本很高。但没达到公司预期效果。作为培训专员。我不知道该怎么解决。

请教大家，如何才能让送出去培训的员工产生价值？

分析

如何不用洪荒之力，使外训员工产生价值

怎样在不借助“洪荒之力”的情况下 让送去培训的员工创造价值 实际上无需那么麻烦 笔者直接讲重点

首先要对外派培训对象展开甄选。挑选出有意愿、学习能力强且培养潜力大的员工，让他们去专业培训机构学习。公司投入了巨额培训成本，当然不能让这些成本付诸东流。有些员工根本没学习意愿，带着这种状态参加培训，效果肯定不佳。还有一些员工有接受培训的意愿。然而他们年龄偏大。思维模式僵化。接受新生事物缓慢。像这样的员工不太适合送去外面培训。

第二，要让员工在有压力的状态下参加培训。因为有压力才会产生动力。培训并非是去度假，也绝不是去享受。所以在员工参加培训前，公司应和员工签订培训协议。员工在外培训时，要参加外训机构组织的考试且成绩合格。要是考试成绩不合格，培训费用由员工个人承担或者按比例自行承担一部分。若考试成绩合格，培训费用则由公司承担如此员工才会感受到压力，进而在培训期间认真投入，积极思索。然而我们也清楚，某些外部培训中，培训机构未必会安排考试，或者培训内容不适用于笔试，该如何是好呢？在送员工去培训之前，我们能够与培训机构协商，确定培训的具体细节。若确实无法安排，公司能够要求员工在培训返回公司后进行复制培训。即让受训人员依据外训所学，自行开发一门课程在公司内部讲授。公司也能够要求员工返回公司后召开培训分享会，撰写心得体会，制定行动计划等。至于公司具体采用哪种方式，要根据受训内容以及公司实际情况来确定，可多种方式同时采用

第三，培训前要和员工明确培训目标。员工回公司后，要进行成果检验。培训目标明确后，员工培训时就能找准方向，抓住重点，还会有压力。比如在参与培训前，我们协助员工梳理出公司或部门急需解决的几个问题。让员工带着这些问题去参加外部培训。培训回来后，我们再查看那些待解决的问题是否有了答案。以及应该用哪些方法去解决。如此一来，培训价值就能立刻显现出来。

第四，过程跟进与控制。身为负责培训的HR，不能因学员参加外部培训，便对外派学员毫不关心。员工参加外训期间，作为公司跟进培训的代表，HR要常与学员联系，询问其培训状况。我们能先从生活起居开始聊，接着谈谈师资水平，再说说培训内容针对性，讲讲课程生动性，问问有无困难等。最后以祝福并提示在外注意安全结束谈话。HR 还能打电话给外训机构，了解学员学习情况及表现等。这种对全过程的关注，既体现公司对外训员工无微不至的关心，又起到督促员工好好学习的作用

如果我们做了上述这些，我觉得培训价值起码能保证60%。另外，我们得清楚，培训价值很难衡量，业内都没找到精准评估培训效果的方法。有些培训价值的体现，或许需要一段时间，或者只能在后续工作中显现。

其余40%培训价值取决于合作的培训机构专不专业。还取决于师资水平高不高。所以在选择合作机构前。人资要对培训机构做科学评估。要多找几家培训机构对比。之后再做决定。

从长远看 要发挥员工培训更大价值 公司需建立自身培训体系 能更有效节约培训成本 更好把控培训过程 公司组织的培训也会更具针对性 更契合公司实际 当然 培训体系建立有个过程 无法一蹴而就 外派参训的员工可能成为公司首批内训师

作者简介

指南针指向北方。三茅人力资源网有这样一位用户。他是企业高级培训师。也是人力资源管理师。还是国家二级篮球裁判。他拥有8年大型企业人力资源管理经验。曾先后在台资企业、港资企业、民营上市公司任职。担任过招聘文员、培训专员、培训主管、HRBP、绩效经理。他特别擅长培训、绩效、员工关系、招聘方面的工作。