主持人称，欧美传统旅行社曾有短暂消沉，如今凭借强大供应商关系以及线上线下服务体系有效融合，已对在线旅行社展开有力反击。而对于中国传统旅行社，网络应用仍处于较初级阶段，除拥有功能和内容都不完善的网站外，真正的在线预订对他们而言还有很长的路要走。

中国的传统旅行社怎样把其传统的门店模式和线上营销进行有效结合呢？目的是对抗在线旅行社的快速渗透。现在有请中国航信旅游交通业务部总经理薛强先生来主持。

主持人：下面有请芒果网的黄志文先生。黄志文先生在 IT 管理领域拥有较为丰富的管理经验。感谢黄志文先生。

芒果网是中国旅游市场 OTA 的三个巨头之一。它具有典型的国有企业身份，并且拥有港中旅丰富的旅游资源作为后盾。它所处的地区市场，旅行社的门店非常多。大家对芒果网既感觉有点神秘，又感觉有点好奇。请问黄总一个问题，您作为典型旅游行业的 OTA 代表，作为芒果网，您如何看待传统旅行社与 OTA 之间的关系呢？是抗争关系还是渗透关系？此外，OTA 企业在当前日益激烈的旅游市场中，最需要关注的重点是什么？其发展路径又是什么？谢谢。

黄志文：感谢薛总。刚才薛总提出的问题是“如何看待传统旅行社与我们 OTA 之间的一种关系”？我思考了一下，刚才询问的是二者到底是抗争的关系，还是其他的关系呢？我认为我们的传统旅行社在现今时期仍有诸多优势。我们可以思考一下，其优势主要体现在对旅游资源的把控与控制上，体现在对旅游产品的组合与包装上，还体现在一些个性化服务方面，这些优势主要集中在产品方面。

在市场的推广与营销领域，我们通常能看到传统旅行社的劣势。实际上，传统旅行社在推广方面也具备其优势。其一，凭借门店，它具有与客户面对面接触的优势。其二，在我们当下的中国社会，这是一个关系型社会，传统旅行社在关系方面具有优势。

传统旅行社存在不足。其不足主要体现在大量传统旅行社为区域化公司，在面对全国市场时竞争力不足，且产品标准化程度不够，服务质量的稳定性也欠佳。所以，回到薛总刚才的问题，我们来探讨传统旅行社与 OTA 之间的关系。我认为不存在抗争这种关系，而是竞合的关系，是相互渗透且相互融合的关系。传统旅行社之间存在着极为激烈的竞争，OTA 之间也有着激烈的竞争，同时传统旅行社与 OTA 之间同样存在着竞争。

未来竞争的激烈程度会愈发强烈且更加明显。未来或许不再有传统旅行社与 OTA 的身份之分，或许所有的分销企业都将是同一身份，难以分辨其是传统旅行社还是 OTA，只能清晰地区分出强者与弱者。所以，我理解第一个问题呈现的是一种融合、渗透以及竞合的关系，因为很多传统旅行社都在进行转型。它的优势体现在产品和服务上，会朝着渠道方向以及在互联网在线领域进行转型。我们的在线旅游向前端渗透、延伸并且联合。因此双方在融合，这是第一个问题。

主持人询问，从芒果网的角度来看，对于竞争越来越激烈的情况该如何看待，以及在真正发展在线旅游时，关注的重点是什么？

黄志文称：从商业模式方面来看，芒果网是一个较为典型的在线旅游企业，借助互联网为顾客提供预订服务。我们的目标是让客户的预订变得更加便捷。芒果网与传统的在线旅游存在一些差异，它是最悠久的旅游集团的下属企业，能够控制一定的旅游资源，这促使我们更加注重传统旅行社和传统旅游机构的发展。我们希望搭建平台，因为各旅游机构各有优势，能促进、推动它们发展。通过在线方式，可帮助这些企业取得更大发展，实际过程中我们也积累了经验和体会。例如在航空代理企业，已与很多传统代理机构合作，让这些传统机票代理机构通过在线方式获得更大发展。

很多航空公司都看不到芒果网的名字，也统计不出我们的业绩，因为我们是通过传统方式结合的。在此我可给大家透露些我们这种模式的进展。最近一段时间的发展中，我们取得了很大成绩，虽在业内宣传不多，但在消费者面前做了很多宣传。

我们的机票业务近期同比呈现三位数的增长。我们的酒店、商旅以及旅游业务则是两位数以上的增长。这种模式赋予了我们比较强大的生命力，正因如此，我们希望并且欢迎更多具有一定产品差异化、能为顾客带来更多价值和服务的传统旅游企业与我们展开合作。我们愿意给予这些企业帮助。我们在线旅游的优势主要体现在预订环节、营销环节以及产品环节。我们期望与更多传统旅游机构展开合作，一起为顾客提供最优的产品和最优质的服务。谢谢。

主持人阐述了黄总对整个芒果网对行业的了解情况。中青旅是中国三大传统旅行社之一，知名度颇高。如今中青旅在入境业务方面独立开展了一项业务，名为旅游入境在线事业部。接下来我们希望请教余总，作为中国的骨干旅游企业，余总怎样看待传统的门店模式与在线模式的整合？为什么中青旅要选择在旅游的入境市场做在线业务？

余良兵：大家下午好！我加入中青旅的时间比较长了。在很长一段时间里，我都在入境这个板块从事一些工作。当我们今天提到中国旅游时，大家的兴奋点可能会比较集中在中国公民这个市场上。并且，这个市场确实呈现出爆发式的增长，是一个非常良好的市场。实际上，中国旅游行业的根基或者起步，应该是从入境旅游开始的。改革开放以后，相关政策得以放开。先是有了入境旅游，接着旅游企业便如雨后春笋般增长起来。这也为未来公民市场的培育以及最后成为主要支柱做好了前期准备工作。我们中青旅有着这样的历史，从 1979 年正式成立，之后在入境行业一直保持着相当的地位。

这三十年来出现了一个奇怪的现象，入境游市场保持着持续稳定增长的态势。并且据最新报道，世界旅游组织称中国为最大旅游目的地国。这么大的一块市场，然而我们现在的旅游行业，尤其是旅游企业，对于入境旅游市场的关注度并非特别高，或者说对于这样一个市场，未来的预期并没有与整体市场的发展达到一个良好的契合。

从个人感觉而言，有两个方面的原因。其一，入境旅游这一业务的典型模式是 B2B，即国内旅行社与国外旅游批发商合作，以招揽入境游客。其二，这种模式属于人际关系的消费模式，或许某一关键的外联人员，会是整个入境业务的关键资产，甚至可以称之为资本。这样一种具有决定作用的行业，入境旅游的发展难以实现规模化。也就是说，到目前为止，入境旅游市场格局和份额的划分已经相对稳定，这是业务模式方面的原因。

一方面，我们能看到整个这样的市场，在旅游者需求方面发生了很大变化。三十年前，可能有超过 80%的旅游者是通过旅行社有组织的团队方式进入的。到 2008 年，根据相关数据来看，这样的比例不足 20%。如果挤掉一些水分，大概在 12%左右。从这些数据中，我们能够看到这样一个现象。入境旅游规模呈现增长态势。然而，我们旅游企业在入境旅游这一庞大市场中的份额，以及在该市场中的地位却在逐渐萎缩。这是因为我们现有的相关运营体系难以满足入境游客的需求。

也是基于上述两个原因，三年前中青旅从战略决策方面进行了一些调整，决定在入境旅游的模式上实施变革。他们成立了入境旅游的事业部，通过在线方式构建了 B2C 入境市场的新业务模式。从 2007 年 12 月底起，正式上线了入境的专业网站，以应对 B2C 这块的市场。网站上线之后，他们确实遇到了很大的困惑。这样的一个入境在线的生意，在中国在线市场中是比较有个性或偏门的。大家都在做中国公民市场的在线旅游市场，而这个入境在线生意与之不同。

我们需要面对的问题与做国内客人电子商务网站的问题相同。例如，要让客人知晓我们，让客人信任我们，让客人将订单转化到线上。难度更甚的是，我们得面对国外的潜在消费者。我们无法通过线下类似发卡、门店或纸媒的广告宣传方式来推广我们的品牌、服务和产品。所以我们最终的选择应当是 go 的策略。我们需将我们的模式完全依照电子商务在线来完成相关的旅游预订，以此打造我们新的商业模式。我大概对这个模式进行总结，目前我们大概有三个较为突出的特点：

我们给人的感觉像是大卖场、仓储式的销售店。我们所提供的产品融合了传统旅行社与在线旅行社不同的产品种类。从国外客人预订国际机票开始，到国内的机票和酒店，以及每天的旅游活动安排，还有单向的接送服务、导游服务，以及简单的夜间秀表演节目的预订。一个完整产业链提供产品和服务，为入境游客提供一站式服务，还为客人提供参加个性化旅游的机会，给客人提供丰富多彩的中国旅游产品选择，与传统旅行社和在线旅行社相比，我们将这些特点做了有机融合。

二是关于电子商务的概念。多数传统旅行社上网后，只是利用互联网来做表单和邮件。而我们真正做到了将产品能够在线预订，能实时确认，还能够通过在线付款，这是一个完整的体验，这种特点在我们这里比较突出。

三是最具特点的，并且是我们所认为的技术创新方面的突破。我们依据这样的一个旅游要素，开展标准化的在线定制流程。我们通过在线为客人提供动态服务，依据个性化需求来增加、删除或者替换航班以及活动，并且能够实时算出新的报价。这样就能为客人安排个性化的中国旅行计划，提供一个极为良好的功能。这个是我们新的一个功能上线对于客户的体验有比较好的提高。

中青旅总体而言有近三十年的入境游经验。不过，在在线入境旅游行业，它大概仅介入了两年。因此，还有诸多知识和经验需要进一步学习与积累。可以说，它仍处于成长之路。同时，希望能与大家有更多交流，学习更多经验和知识的分享。谢谢。

主持人感谢余总。中国航服于 1987 年成立，或许是到现在为止唯一带有“中国”字样的航空代理公司。接下来请教孙总，中航服实际上是极为典型的传统代理人的代表，然而其业务在近些年来的进程中也在不断发展。您作为传统行业的代表，怎样看待目前行业中不断出现且势头强劲的新型商务模式和商务实体呢？同时，作为在这个行业中已历经二十多年的企业，传统的代理人应该怎样应对这种市场发生的变化呢？

孙冀称，我们的这个论坛是中国旅游分销高峰论坛。他认为这个论坛主要关注在线旅游，关注行业的趋势性发展。实际上，在携程、艺龙之后，有大量依靠传统模式生存和发展的传统企业。依据中国航协的统计数字，有包括旅行社在内的大大小小 4700 多家企业，通过 BSP 结算，通过中航信提供担保。刚才薛总询问的这个问题，由于市场足够大，所以大家不必担忧。尽管我们受到了一定的挤压，但我们拥有自己的生存方式。我认为：

第一，传统代理人无需畏惧，要保持自信。我认为传统代理人在各种新的模式不断涌现的情况下，依然能够存活至今，这说明他有自己的生存方式和生存之道。

第二，需要进行学习并尽快实现转型。我认为每次参加这个会议都能学到新的知识。特别是携程所提供的前台、后台以及中台等方面，都非常规范，这是值得我们传统代理人去学习的。

第三，要携手共度难关。如今传统代理人地域性很强，规模较小，并且还受到诸多制约。我们期望未来能够努力顺应市场情况，持续改变自身。当下我们正在进行横向联系，也在开发基于国际客票销售的平台。我们还与一些诸如搜索引擎、麒迅等进行合作。大多数客户为 B2B 形式的民营大型企业，因此受在线方面的挤压感觉不是特别强烈。传统代理人需改变自身传统代理模式，期望从单一的机票销售代理转为能给客户提供多元化、个性化旅游服务的综合服务商；从以传统模式运营、进行市场销售的企业转变为借助信息技术平台、新型技术平台开展运营的企业。从旅游行业的角度来看，市场足够大，每年有 8.7 的增长。民航运输业的增长是 1.6 到 1.8 倍。市场足够大，所以我们不必害怕。最后送给大家一句话，那就是霜叶红于二月花，希望大家都能有信心。

主持人感谢孙总。一起飞国际机票网在 2001 年成立。它能够提供 70 家航空公司的业务。这些业务覆盖全球 1600 个城市。去年国际机票出现大幅度滑坡的情况。然而一起飞国际机票网保持了 15%的增长。我们想问问黄总，作为一个脱胎于传统代理人且目前转型相对成功的代表，在在一起飞转型的过程中，到底有哪些经验和体会呢？同时，传统代理人在转型过程中需要注意些什么呢？

黄茂春：大家下午好。感谢薛总提出这个问题。一起飞国际机票网正如薛总所说，在 2001 年成立之时，仅有几个人，从一个小房间起步。我记得那时有一台终端机，那时还没有 PC。在我看来，这几年，咱们国内的航空业和旅游业发展得非常迅速。2003 年我们注册了该网站。刚开始时，我们只是提供票价信息的发布，实际上并未进行大量的数据整理以及数据库方面的工作。到 2005 年，我们正式发布了我们的国际票价系统 1.0，主要是通过手工来对一些航空公司的价格进行分析。因为中国的国际机票市场与国外，特别是欧美地区不太相同，多数的航空公司使用的是票价单，而非 GDS。现在GDS非常多，但是还有很多是传统的模式。

其实在 2007 年，我们公司大概发展到有 300 人左右，营业额一直保持在 7 亿人民币左右。2007 年、2008 年、2009 年这最近两三年，我们基本上没有向外进行扩张。我接下来会讲到我们面临的问题，刚开始我们进入这个行业时，是采用非常传统的手工开票方式，需要查阅很厚的 ATP 书籍。现在则比较电脑化了，我一直对 OTA 这个定义不是很理解。大家普遍认为携程、艺龙属于 OTA。然而，国外的 OTA 大多是全自动的，人工操作极少。但大家都知道，携程、艺龙的劳动密集型程度非常高。我不清楚 OTA 的定义是否在全球通用，我对此不太理解，只是以自己的理解来看待。

我认为中国当下的这种形势下，网上与网下相结合所具备的竞争能力以及生存能力应当是最为强大的。我们的公司起初也是历经这样的过程才发展起来的，在 2005 年我们正式开展线上业务的时候，我们察觉到最大的问题并非技术方面存在什么难度，也不是其他方面的困难。我们发现是公司的员工，这个员工存在较大问题。他从事旅游操作工作已有三四年甚至五六年，经验颇为丰富。然而，我们的组织架构，即公司的组织架构，无法做到让他进行转变。并且，这些人员也无法从经验丰富的状态转变为 Call 人员，成为细分电脑里的附属品。就如同余总所说，他甚至可被视为一种资本。

那个时候我们进行转型，传统的部分继续保留。同时开辟了一个部门来做线上的部分。在这个过程中，我们与很多技术商、航信有合作，并且经常参加各种会议。我觉得很值得骄傲的是，通过这些会议，我们从台上学习到了很多新知识，结识了很多新朋友，也结识了很多合作伙伴。现在，技术的成本在不断降低，方法也越来越多，我们会选择合适的东西慢慢引进并使用。

经过两三年的时间，我们认为无需花费大量金钱，也能较为迅速地在内部建立起呼叫中心。那时建设呼叫中心的成本极高，而如今搭建一个呼叫中心已经十分便宜。我觉得很多事物都在发生变化，对于中小型代理的转型而言，采购一些适合自身的系统和平台是一些便捷的途径，不过最终的结果大致相同，将这些系统和平台放置上去后，大家都能够查询票价并进行预订。

我们采用传统与线上相结合的方式。在 2007 年发展到一定业务规模之后，我们察觉到其中的好处，即线上和线下能够相互互动，很多线下能够提供订单。客户从北京到纽约，通过沟通，发现他们想去美国很多地方，而线上无法提供这些，我们可以利用传统方式慢慢为他们提供深度服务，客户对此很满意。

传统的同事接到一个仅为北京飞香港的很简单业务时，你若想享受很全面的服务就需转到线上，这并不复杂。实际上，这种情况最终体现的，正如携程汤总所说，要真正以客户的感受为中心，而不是以我们的系统设计为准，系统是这样规定的，就抱歉只能让客户接受系统的东西。我们应该对消费者进行培育。我们最终的定位是服务业。我认为我们一直都要牢记自己是服务业，因为服务能够产生价值。所以我觉得，正如刚才前面几位所讲的那样，价值体现在哪里呢？谁能够产生价值，谁就能够在这个行业中活得好。

我们遇到了较大的瓶颈。这两三年之所以如此，是因为我们公司位于广州，在网上发展感觉较为困难。实际上我们有一起飞国际机票网，在华东、华北的客户数量很多。我们也有出去发展的想法，原因是什么呢？我们在深圳有一个分公司，在网上的定单转化率非常高，而在华东、华北没有办公室，其转化率仅为有办公室时的 30%。我们公司遇到的问题，一方面我们可能没有能力去管理如此多城市的办事处。即便我们将业务系统拷贝过去，成本很低，拷贝一套系统无需花费钱财。呼叫中心不存在成本方面的问题，但我们觉得在管理上可能会成为瓶颈。因为需要管理很多人，包括很多有才能的人。传统代理人才是个问题，有时候资金并非是非常必要的。做散客生意，目前不需要太多资金。然而，人才问题仍是我们最为主要的问题。我就介绍到这里，体会大致如此。