全球拓展以及跨界经营是无印良品为外界所关注的“顺应变化”的部分。它的 SPA 模式则是那个始终不变的基础。倘若连基础都不存在，那样的行为不能称之为创新，而应称作胡来。

撰 文| 周 琪

责 编| 周 琪

冈田清时常来到中国。他最为知名的身份是无印良品的前执行董事。在 20 世纪 80 年代，冈田担任商品开发担当这一职务。他参与了无印良品的创立工作。

此刻，行走在繁华的上海街头。周围的人都在匆忙赶路。年轻人穿着很时髦。不时有名牌车从身边快速驶过。这一切在冈田看来是似曾相识的。在日本泡沫经济破灭之前。人们热衷于追求炫耀型消费。那是一个“十人一色”的年代。厂商也全力去满足这些需求。在商品之外不断添加一层又一层华丽的包装。不管怎样。都有一些人愿意为这些买单。

冈田曾经属于“华丽一族”。在加入无印良品之前，他热衷于把大大的 Logo 穿在身上。后来呢？他觉得有些不好意思，觉得自己那时很肤浅。他深吸一口气，脸上露出笑容，眼睛望向面前的桌子，说道：“你要知道，华丽并非不好，只是会让人感到厌烦。尤其是在进入成熟社会的日本，人们在厌倦之后，就会想要去追求自己的生活方式，开始做减法，追求简约。”

冈田清

1979年加入无印良品创始团队

历任无印良品项目部长、执行董事

确立了无印良品的商业模式并带领企业成功上市

创立初期，无印良品提出了“有理由的便宜”这一口号。在不降低品质的情况下，重新挑选更为合理的材料，对生产工序进行更优化的调整，简化包装，以此让成本得以降低。

以冈田开发的水洗衬衫为例，在生产过程中消除了染色、漂白等诸多不必要的工艺，而是采用了材料本身的颜色。这款衬衫面世 40 年来，一直位居“值得入手 Top 10”榜单，获得了文艺青年的认可。他本人最为得意的产品是自行车，他从装饰品拆分上架的婴儿围兜中获得灵感，将自行车拆分成多个零部件，让消费者能够按照个人意愿自行进行搭配。开售时排队购买的人绵延得有两三公里长，在这种情况下，骑自行车就变得时尚且酷了。

初创元老冈田见证了无印良品从无到有的完整过程。前社长松井忠三曾说，在 1990 年到 1999 年的这十年间，是非常顺利的幸福十年。他们不仅实现了五年内上市的目标，销售额的纪录也持续被刷新，利润从 1 亿日元逐步攀升到 136 亿日元。松井于 1992 年加入 MUJI 的母公司株式会社良品计划，当时他是冈田的部下。

冈田们为无印良品打造了一种背后的秘密模式，即 SPA（制造零售业）模式。这种模式是 GAP 率先提出的，其具体做法是自己设计商品，接着委托工厂生产 PB（自有品牌）产品，之后自己负责销售，从而掌控从设计端到零售端的完整价值链。

如今的世界中，ZARA、优衣库、宜家、711 便利店等这些做得好的零售企业，几乎都采用 SPA 模式。在这些企业里，无印良品的品类跨度是最大的，它涵盖了食品、服饰、日用杂货等领域，既开设餐厅、经营酒店，又进行房屋改造设计，并且在去年还在大阪开设了全球最大的生鲜卖场。

日本零售业将两句话视作圣经，一句是要顺应变化，另一句是要做到基础彻底，这两句是在零售行业获得成功的两个基本立足点。如果说，全球进行拓展以及跨界进行经营，这是无印良品为外界所关注到的“顺应变化”的那一面。那么，它所采用的 SPA 模式便是那个始终不变的基础。就如同歌舞伎一样，首先必须要有台本，在台本的基础之上才能够有自己的发挥。如果连基础都没有就进行发挥，那不能称之为创新，而叫做胡来。

冈田离开无印良品后，广泛复制了 SPA 模式，参与了“自然主义”等多个品牌的开发。他是为数不多掌握 SPA 事业整体内容的专家，其下一个目标在中国。他表示现在考虑做一个中国的世界品牌，这个品牌一定不是第二个 MUJI，他看好中国市场的潜力，认为这里需要返璞归真、追根溯源，去寻找商品本身的价值。

01

最坏的时代诞生最好的商业模式

如果企业具备八字，那么在对无印良品的命理进行分析时，恐怕离不开“生逢其时”这四个字。

在无印良品出现之前，日本零售行业最主要的盈利业态为大型综合商超。那是伊藤洋华堂声名远扬的时代，也是日本消费问题专家三浦展所认为的“第二消费社会”。

第二消费社会时期，核心家庭逐渐增多。日本人口数量最多的婴儿潮在这样的环境中成长。他们持续购物和消费。通过消费，推动了经济的发展。零售企业无需进行市场调研，因为只要敢于去做，商品就能卖出去。

1990年东京银座打扮精致的日本女性

1973 年时，一场石油危机终结了之前的状况。危机过后，日本经济发展速度放缓，从快车道驶入了一个持续 30 年的中低速发展阶段。每家每户该买的车都已购入，想买的家电也大多已买。消费者的购买欲望降低，商品难以销售出去，反映在企业方面，不仅难以实现两位数的增长，就连年初制定的目标完成起来都很艰难。

日本零售企业为应对危机，不约而同地采取了 PB 商品的策略。PB 商品与面向全国市场销售的品牌（NB）商品相比，省下了销售管理费，利润优势较为明显。然而在那个年代，愿意为各家零售企业代工 PB 商品的制造商都不是一流的。所以，尽管 PB 商品价格比 NB 商品便宜，但存在便宜无好货的情况，其质量很糟糕。

无印良品率先提出“有理由的便宜”。在口号发表的同时，品牌的独特性得以树立。“无印理念”借助首批推出的 40 个 SKU，对人们的消费观产生了冲击。原本一件商品摘掉吊牌后，就无法分辨出是哪家的商品，而一件水洗衬衫，能够仅仅凭借吸湿性能、速干性能这些最基本的价值来决定胜负。

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品牌本质上是与消费者建立信任。在 SPA 模式下，无印良品大力往上游推进，从研发生产端着手，要保证“简约、茶道、禅宗”的理念能渗透到每一件单品中。因为，只要有任何一件与整体风格不相符的商品出现在门店，就如同对信任造成了破坏。

SPA 模式所带来的商品毛利极高。当时，有一款定价为 1000 日元的商品，其毛利能达到约 50%。这远远超过了百货店模式的 35%。无印良品作为子品牌独立后的第一个财年，达成了 245 亿日元的销售额，还有 1 亿日元的纯利润。并且在创业五年后上市，其股价从 50 日元开始一路上升，在最高峰时涨到了某个日元，在经济低速期创造出了“无印神话”。

碓井诚说过，7 - 11 便利店商业模式的缔造者曾讲过这样一句话：没有最坏的时代，只有最坏的企业。他以优衣库为例，日本服装消费支出已连续下滑 20 年，到 2018 年已跌至不到 2000 年的 70%，然而创始人柳井正却仍能赚钱并成为日本首富。任何年代都有与之相适应的商业模式，就像水落下去石头就会显露出来一样，在越是糟糕的环境中，越能折射出商业模式的真实价值。

02

高收益的背面是高风险

如何让 SPA 模式在日本得以落地，这是冈田在无印良品期间始终在思考的事情。在他的观念里，用一句话来对 SPA 进行概括的话，那就是在恰当的时间，把所需的产品，以所需的数量以及恰当的价格提供给顾客，这其中考验的是企业对顾客需求的精准把控。

任何时代，精准掌握需求这件事的重要性处于首要位置。因为精准掌握需求直接和库存相关联。而对于零售企业来说，库存会影响到企业的生死。

冈田表示，SPA 模式存在高收益的情况，然而其另一面则是高风险。原因在于所有的产品都是专门为无印良品这一家进行生产的，并且无法进行退货操作，所以库存风险必须由自己来承担。

在他所绘制的 SPA·VMD 运营模式图里，“商品开发”并非起始点，其操作顺序处在“市场分析内外部信息”之后。无印良品选取了 -in（市场进入）这一战略，与传统的 -out（产品推出）有所不同，从最初就与消费者处于同一立场，依据消费者的需求来开发产品。

SPA·VMD运营模式图

无印良品产品开发的底层逻辑并非是“畅销”和“赚钱”。在《无印良品世界观》当中存在着这样一个细节：

开发牛仔裤时，当时的社长今井政明向负责商品开发的人说道：“无印良品为何要售卖丹宁裤呢？倘若仅仅是为了提升裤子的销量，我们是不会进行售卖的。希望你能够思考一下，无印良品所出品的丹宁裤将会给当下的社会带来怎样的结果。”之后便诞生了那种追求舒适性、采用立体剪裁并且以有机棉制成的丹宁裤。

无印良品在库存问题方面并非没有遭遇过挫折，且不止一次，这种情况恰恰发生在世纪之交，当时其股价已经创新高。

当时，为了迎合市场，商品种类从 40 个 SKU 迅速扩大到 6000 个。在这个过程中，许多商品无法经受住考验，逐渐失去了那种能够领先消费者半步或者一步开发出领先型商品的能力。

与此同时，因为刚刚经历了十年的辉煌，领导层变得盲目乐观，提出了“每年增加 40%门店数和 40%营业面积”这样的扩张目标。新开店全面亏损，使得无印良品迅速走向衰落。在兴业县的物流中心里，不良库存堆积得像山一样。光是服装类的不良库存就有 38 亿日元之多，其卖价约为 100 亿日元（6 亿多元人民币）。由于数量太多，想捐赠出去都做不到。

时任社长松井忠三决定采取“休克疗法”，将库存全部运往附近的焚烧中心，一把火烧掉了所有库存。他凝视着烟囱里冒出的浓烟，看着自己研发的商品被烧成灰烬，一些研发人员流下了痛心的泪水。

眼泪无法解决问题。半年之后，同样的情况再度出现。松井下定决心对商品开发模式进行改革。

商品上市前 8 个月，先对第一次模型进行讨论；上市前 7 个月，对样品进行第二次讨论；上市前 6 个月，对商品的最终试样进行讨论；上市前 5 个月，召开判定会，邀请日本顶级设计师原研哉等，进行最后把关。若这一关通过，就决定投产。

新商品上架三周后，要对销售动向进行确认。如果卖出了总计划的 30%，就进行增产；如果低于这个数值，就立刻改款并把已入库的面料全部用掉。整个过程通过电脑进行管理，将以往那种“凭感觉”进行的商品开发和采购工作转化为机制化的工作。

开店和拓店机制有了指向性的改变。无印良品内部对影响门店销售额的 25 个要素进行了梳理，这些要素包含商圈人口、商圈内零售业的销售额以及与地铁站的距离等。他们对每一个要素都进行了打分。如果打分的总和达到 B 级及以上，就能够无条件开店；要是是 C 级，就需要重新探讨和检查；若是 D 级，即便商圈位置很好，个人开店的意愿再强烈，也不可以开店。

新的标准下重新开设的 10 家门店里，有 9 家门店完成了计划并实现了盈利。而仅有 1 家门店遭遇了失败。与之前开设的 10 家门店中只有 2 家盈利的情况相比，现在的成功率有了大幅的提升。

松井忠三带领无印良品起死回生，他认为尝试与失败很重要。然而，如果不把经验转化到下一步行动中，冒险与失败就没有意义。要将失败经验运用到下一次尝试中，关键在于构筑机制。因为机制是一个组织的根基，也成为了无印良品复活的原动力。

03

因为是SPA，所以不惧电商

在中国，无印良品相较于与电商平台进行合作，其在线下开店方面的积极性更为强烈。 无印良品在中国，与电商平台合作相比，在线下开店上的积极性更高。 在中国，无印良品对线下开店的积极性比和电商平台合作时的积极性要高。

2012 年开始，它以每年 30 到 50 间店铺的速度进行扩张。它还热衷于开设大型旗舰店，这种旗舰店的卖场面积大概在 3000 平米左右，是标准门店卖场面积的 5 倍，能够囊括餐饮、图书、讲座等多种业态。然而，直到 2018 年，它才正式入驻京东商城。在阿里巴巴，虽然有旗舰店，但是 SKU 数量远远比不上线下。在亚马逊上，到现在都看不到无印良品的任何商品。

松井忠三这位前任社长认为，由于是 SPA 模式，能够 100%管控货源，所以无印良品丝毫不怕电商带来的冲击。并且，并非所有商品都适宜在网上销售，像体验类商品更适合在线下销售。在一次分享活动中，他坦率地表示，“我们对电商没有太强烈的感受，还是需要进一步强化实体门店的存在感”。

冈田本人是坚定的“线下派”。他向我透露，在日本零售业蛋糕逐年缩小的情况下，无印良品能够保持增长的秘诀在于尽可能提升与当地居民的黏性。其店铺定位为区域的社交场所，向居民开放免费的活动空间，售卖当地农家提供的生鲜，甚至派遣员工去地里帮助他们种田……他认为，中国今后也必定会如此。

北京，位于北京坊的MUJI

我想到了宜家。在中国，它被称作“中老年相亲角”。随着一线城市老龄化程度的不断加深，无印良品或许会成为下一个适合社交的好地方。

我能理解冈田对于电商的那种态度。日本在 20 世纪 80 年代就已经有了线上销售，当时这种销售被称作“全渠道销售”。在零售领域，不存在新旧之分，只是一直在持续地进行迭代更新。冈田的助理进一步补充道，中国电商之所以能做得好，很大程度上是因为实体店的表现不佳，存在产品数量少、价格高以及体验差等问题。

经过一番解释后，我仍想尝试一下。我对冈田先生说：“您知道电商有着最大的好处，那就是能够收集消费者的行为数据，从而帮助消费者更快地找到他们所想要的东西……”

这主要是为了卖东西，对吧？冈田以反问的语气表明其不容置疑，他说无印良品的基础理念是协助消费者更好地生活，为他们创造价值，并非仅仅把东西卖出去就可以，而网上销售仅仅停留在这一步。

无印良品在 SPA 模式的支持下，深耕线下领域。它拥有咖啡馆，牢牢抓住了这个适合传递品牌理念的生活体验场景；它还有餐厅，同样将其抓在手中；它甚至有酒店，也把这一生活体验场景牢牢掌控。

现任社长松崎晓在最近接受 36 氪采访时，被问到如何看待中国市场出现的相似产品。他回应道：顾客会去购买相似的东西，这是无印良品无法阻止的。我们只能努力将商品开发的背景更充分地提供给顾客。

松崎的话传递出这样一层信息：当所有商品都传递出统一的价值观时，无印良品就不会担心被模仿。

无印良品在中国全面实践零售试验，包括 PB 商品、SPA 以及场景化消费体验。类似的试验在 7 - 11 身上已获得积极反馈。7 - 11 切入非常精准的细分市场，解决日常生活场景中的困难和问题，例如提供便宜又好喝的咖啡，开发新的便当口味，打造爆款等。作为一家便利店，不断提出让生活更有意思的方案，消费者就会多次光顾门店，查看是否有新的“小确幸”。

假如试验进展得很顺利，那么无印良品有希望把竞争对手甩在后面，能够超越电商时代，继续在消费领域起到引领作用，还能不断地吸引“死忠粉”并将他们锁定，就如同它在刚开始诞生的时候一样。

故事未完待续。

对话无印良品前执行董事 冈田清

中欧商业评论（以下简称 CBR）：现今，有越来越多的中国企业察觉到了 SPA 的优势，并且纷纷着手进行实践。在众多 SPA 案例当中，MUJI 堪称最为成功的案例之一，那么 MUJI 对于做好 SPA 有着哪些重要的提示和建议呢？

冈田清：首先，关键在于拥有公司自身的标准。其次，要打造自己的品牌。就像无印良品的“尊崇自然”，只有将其体现在每一件商品上，才能够赢得消费者的信任。崇尚自然、追求简约，这不仅体现在产品方面，也体现在员工所做的每一件事情上。

良品计划是无印良品所在的公司，它原先属于西友的一个部门，在 1990 年独立出来。当时制定了一个五年上市计划。关于如何上市，计划是使销售额翻倍且利润达到 10%，他们想到了稳定成长的 SPA 商业模式，从最终结果来看，基本上是按照计划实现了目标。今后，想要活得好的企业需要抓住两点，一是品牌，二是 SPA。

日本的零售业态经历了哪些重大的变革呢？MUJI 又是怎样去应对这些变革的呢？

冈田清称，20 世纪 80 年代属于日本的泡沫经济时期。在那个时候，大家都在追求大房子、大车子以及名牌等物品。总体而言，就是进行物质消费，或者说是炫耀性消费，这与如今的中国有相似之处。为了满足这样的需求，所有的厂商在产品上添加了许多附加价值，而消费者也喜爱购买这些产品。

这不一定就不能持续，不过可能会让人感到腻味，尤其是在进入成熟社会之后。当消费者对现有的状态感到厌倦时，他们就会想要去追求自己的生活方式，开始做减法，追求简约。

日本泡沫经济破灭之后，中下层消费者受影响最为严重。他们的收入不但没有增加，反而有所下降。于是，他们开始反思之前的生活方式。在这样的背景下，优衣库和 MUJI 应运而生。它们的商品价格合理，性价比高，质量没有下降，同时还简化了包装和工序。那么，为什么优衣库和 MUJI 能够持续高速发展呢？原因就在于它们真正给消费者带来了实惠和好处。

MUJI最初的40个SKU

CBR 方面，从单店的面积为 1500 平米发展到 3000 平米，那么“大型旗舰店”这一战略背后究竟有着怎样的战略考量呢？

冈田清认为零售业仅靠线上是不行的。在日本，实体店消费是一种享受，即便不购买东西，只是逛逛也会感觉很舒适。MUJI 网上的产品特意比线下要少，其目的就是期望消费者能够前往现场进行体验。

日本面临着人口逐年减少的状况，零售业的市场规模在逐渐变小，商业竞争十分激烈。在这样的情况下，MUJI 如何保持成长呢？必须要加强和当地居民的交流。正因如此，他们如今开放了许多免费空间，所售卖的生鲜产品都是当地农家的，这也是为了增进互动。而且，MUJI 的员工还会帮助当地居民种田。中国今后肯定也会出现类似的情况。

我开发了 MUJI CAFÉ，你们或许不太相信。因为商场规模一下子变得很大，商品开发无法及时跟上，导致商品摆不满。面对这种情况，我们就开设了餐饮，这成为了商品开发背后的一个契机。MUJI 品牌的基础理念是帮助消费者更好地生活，而不是仅仅把东西卖出去就完事。良好的生活方式需要覆盖衣食住行各个方面，开大店也是为了打造场景，以便提供生活方式。

CBR：MUJI 对于中国的竞争对手持何种看法？它会担忧在中国市场被超越或者被取代吗？

冈田清称，我们的竞争对手有优衣库以及（日本家居连锁品牌）。仅从产品方面来看，中国在这方面做得较为出色。然而，在超越产品的范畴，诸如品牌理念、思想等方面，目前还无法对 MUJI 构成威胁。

有消息称，2020 年中国和日本商品价格会实现一致。在此之前，MUJI 已经连续 5 年且 11 次对中国市场的售价进行了调整。对于松动的高价策略，您持何种看法？

在中国，认为因为自己有品牌所以就可以卖得贵，这种想法是行不通的。MUJI 的全球价格必须要保持统一。

CBR：MUJI如何赢得1995年后出生的这一代人的心？

冈田清称，MUJI 在日本的消费者年龄层没有界限。年轻人一人生活的情况较多，于是我们会提供诸多系统和解决方案，像收纳系统，还有一人食的产品。并且（健康与美容）方面的关注度持续提升。同时，针对流动人群开设的小型店铺 MUJI to Go 也会得到强化。

您为 MUJI 开发的所有产品中，您印象最深的是哪一款？

冈田清说，他和初代设计总监天野胜在 40 年前就来到了中国。他们在新疆发现了最为优质的棉花，同时在大理邂逅了蓝染技术。为了进行产品开发，他们前后走过了 50 多个国家。这代人坚信，设计并非依靠头脑，而是依靠双腿。

个人印象最为深刻的是与吉田先生一同开发的自行车，此自行车畅销了 30 年。它很好地体现了 MUJI 的理念，消费者能够自行搭配各种零部件。我还记得在开卖之时，购买的队伍绵延达到两三公里，骑 MUJI 自行车变成了一种时尚。