本篇文章简单地来讲讲美团。近期美团的股价出现了一定程度的下跌，这与社保以及竞争等因素都有着关联。我们在这两期的内容中不涉及股票和估值方面的内容，而是对美团的发展进行复盘，回顾它所经历的商业战争，接着尝试分析为什么美团赢得的次数会这么多。我还与曾经在美团工作过的朋友进行了简单的交流，这使得我对美团这家公司的理解更加深入了一些。下一期，我将会制作一个简单的纪要并与大家分享。

美团目前所做之事，用一句话概括为构建中国本地生活（涵盖吃喝玩乐住行）的服务基础设施，且正逐步成为本地生活的流量入口，其就如同向中国城市人民征收了一道服务设施的使用费用。美团未来打算做的事情是成为中国即时零售行业的巨头，并且在海外复制中国所取得的成功。

我不知道美团未来究竟会发展成何种企业。我先对美团如何走到如今这一步进行简单的复盘。以下是对美团经历的几次大型商业战争的复盘内容。这些复盘部分来源于 AI 整理、新闻稿和研报，我对其进行了补充和总结。若有不准确之处，恳请大家批评指正。

一、千团大战

2010 年，美国模式被传入中国。这引发了国内互联网企业的疯狂模仿。在短短一年的时间里，中国涌现出了超过 5000 家团购网站。其中包括拉手网、窝窝团、美团、糯米网等。这些平台通过“超低折扣”的方式来吸引用户。它们迅速点燃了市场的热情。2010 年，市场规模突破了 10 亿元。用户数量达到了 1875 万。资本大量涌入。拉手网通过融资大战，比如融资 1.11 亿美元，来抢占市场。窝窝团通过广告大战，例如单月烧钱 6000 万，来抢占市场。

结局：2011 年底拉手网的 IPO 遭遇失败。在此之后，行业的融资规模急剧下降了 90%。在 5000 家网站当中，有 99%因为资金链断裂而倒闭。2014 年，美团的市占率达到了 60%，大众点评占 23%，糯米网不足 8%。2015 年 10 月，美团与大众点评完成了合并。新成立的公司市占率超过了 80%，从而终结了千团大战。

为何美团能赢：

- 美团通过控制优质商户资源，间接吸引了消费者。

成本控制方面，要提高花钱效率。美团在烧钱上比较克制，并且广告投放更加精准。例如，美团把 70%的市场预算投放到线上流量，像百度搜索、导航网站等。通过这样的投放方式，单个用户的获取成本低于 20 元。而拉手网则依赖分众传媒，其成本高达 200 元/人。

美团建立了直营团队，也就是地推铁军，他们逐个去拜访商家。在 2011 年的时候，销售人员超过了 2000 人，从而建立起了覆盖全国的商户网络。而竞争对手主要是通过代理商来开展业务，其服务质量参差不齐。

美团在资金储备和现金流管理方面表现良好。2011 年，美团账上保留了 2000 万美元现金。而拉手网几乎耗尽了融资，最终在资本寒冬中崩盘。王兴吸取了校内网资金不足的教训，始终保持着充足的现金流。

推出餐饮 SaaS 系统，以技术驱动赋能，帮助商家提升运营效率。推出供应链服务，助力商家增强粘性。开发移动 CRM 系统，能够实时追踪销售进度。

二、外卖大战

背景和经过：

早期探索（2008-2013年）

2008 年张旭豪在上海交大创立了饿了么。它从校园外卖开始切入，在早期主要以高校市场为主。

2013 年美团开展了外卖业务。美团凭借之前在团购方面积累下来的商家资源，运用“农村包围城市”的策略，主要致力于下沉市场的拓展，同时避开了与饿了么在一线城市的直接竞争。

百度于 2014 年进入外卖领域。在初期，它将重点放在了白领市场上。然而，其战略较为分散，并且过度依赖补贴这种方式。正因如此，它未能形成自身的核心竞争力。

补贴大战（2015-2017年）价格战白热化

美团的单均补贴超过 10 元，饿了么的单均补贴也超过 10 元。在用户端，“1 元外卖”成为常态；在商家端，“0 佣金”成为常态。百度外卖在 2016 年投入了 20 亿元进行补贴，然而由于其定位高端，客单价为 40 元以上，所以用户的增长没有达到预期。

2015 年，饿了么接受了阿里的投资。2018 年，饿了么被阿里全资收购。然而，由于受到阿里本地生活业务整合的影响，饿了么的战略发生了变化，其独立性也有所下降。

百度外卖走向衰落。2017 年，其因资金链出现断裂问题，配送效率较为低下，并且存在战略失误，像春节期间停运等情况。最终，饿了么以 5 亿美元将其收购，使其退出了市场。

结局：

补贴逐渐减少：2019 年美团的单均补贴降到了 2 元，饿了么也跟着这样做。之后行业进入了“精细化运营”的阶段。在这个行业中最后留存下来两个主要的参与者，分别是美团和饿了么（阿里）。美团占据了大约 70%的市场份额，再次成为了获胜者。

为何美团能赢：

战略决策能力较强，使得公司能够持续保持聚焦。从王慧文的产品经理课程分享来看，美团当时对外卖的市场空间计算得较为准确。王慧文有一句名言：“投入的合理性取决于对市场体量的判断。倘若判断正确，并且尽早投入，就能获得战略先机。”如果判断出现错误，在一个规模不够大的市场中，投入了过多的钱（例如共享单车这类情况），或者在一个足够大的市场里投入的资金不足，就会陷入困境。简单来讲，美团判断外卖市场在中国属于非常大的生意范畴。美团经过分析拟合后发现，该市场每天应该有 1000 万单的规模。如今看来，当时的预估还是低估了一个数量级。但在当时，这是全行业最为激进的估算，并且当时这个业务的规模比美团的所有其他业务都要大。美团愿意持续投入且处于亏损状态，并且投入非常聚焦。饿了么因为受到阿里多元化战略的影响，其资源被分散到本地生活的多线业务中，从而错失了在外卖领域进行聚焦的机会。

战略实现差异化：避开在一线城市的激烈混战，通过对代理商进行严格筛选，并且采取“一城一策”的策略，从而能够快速渗透到三四线城市。王慧文曾提及：“美团在进入市场的时候，是按照正常的商业逻辑去进行思考的，决定进入那些饿了么还没有开拓的增量市场（因为饿了么在很多城市还没有做好准备），所以美团成功地进入了很多饿了么尚未开启业务的城市。”

配送端：美团的直营骑手比例较高，对骑手的管控能力较强；而饿了么的骑手众包比例较高，管理难度较大。

美团调度系统（如“超脑”系统）持续进行技术投入以提高效率并降低成本。该系统不断得到优化，配送路径得以优化，单均配送成本持续降低，配送时长年均能缩短 2 - 3%，骑手单次配送量也在不断提升。

生态协同方面，采用“高频打低频”的策略，构建了本地生活生态圈。例如，以外卖作为入口，拓展那些低频但毛利高的业务。同时，依托微信入口进行导流，使得美团 app 的粘性得以增强。

2016 年，张旭豪在内部交流时对美团作出评价。他说：“美团的策略我们能看得很清晰。美团更多的是采取跟进策略，在各个行业都进行跟进。像它以前做校内网等，这就是深度的复制。不过，我不会对这种策略的好坏进行评价。我认为，有些时候这种策略实际上是很不错的，它可以通过运营来进行弥补，从而实现后发制人。”

三、抖音本地生活大战

背景和经过：

抖音进攻“闪电战”

1）到店侧：低价+内容破局

2021 年通过“零抽佣”的方式吸引中小商家入驻。2023 年合作的门店数量超过了 450 万家。

达人探店矩阵中，有 58 万探店达人借助短视频进行种草。在 2023 年，这些探店达人带动了商家增收 295 亿元。

推出“闲时团购”活动，在工作日时的套餐价格比美团的价格低 30 到 50 元，以此来分流高峰时段的流量。

2）外卖侧：合作方借力

团购配送进行试点：2023 年在北京进行测试“小时达”。2023 年在上海进行测试“小时达”。2023 年在成都进行测试“小时达”。这些“小时达”的测试依赖顺丰同城以及达达等第三方配送。

2022 年接入了饿了么外卖服务，该服务覆盖了 370 多个城市。然而，在配送效率方面，饿了么仍落后于美团。

美团的“防御反击”

价格战重新开始。采用了特价团购与折扣拉齐的策略。在 2023 年 4 月上线了“全网低价”板块。部分套餐的价格比抖音低 10%到 20%。同时对佣金进行了调整，给头部商家减免 6%的抽佣，并且要求团单价格不能高于抖音。

通过构建强大的配送网络，能够拉开与抖音在服务效率方面的差距，进而提高用户的满意度，这就是配送护城河。

结局：

到家领域中，美团的市场份额一直稳定在 65%到 70%这个范围。而抖音外卖目前仅仅覆盖了 300 座城市，其商家数量还不足美团的五分之一。由此可见，抖音在到家领域难以对美团的地位造成撼动。

研究报告显示，2024 年抖音本地生活服务的交易额约为 5600 亿元。其中约 600 亿元属于泛零售领域。交易额同比增速达到 81%。很大比例的交易额来自到店业务。目前，很多大型连锁 NKA 商家的广告和营销已被抖音抢夺。而中小商家由于内容能力不强，仍然将美团作为主要运营主体。在用户意识层面，抖音已经培养出了一定的用户心智。然而，抖音的核销率很低，主要是以冲动型消费为主。而美团的搜索属性仍然适用于大多数人的需求。总体来看，目前两家的竞争情况相对稳定。

面对国内流量最强的互联网公司即抖音的竞争，美团为何还能守住呢？我认为可以从本地生活的三个核心要素来进行分析，这三个要素分别是配送端、商家端和用户端。

配送端方面，美团的履约效率在行业中处于最高水平。它主要通过对大量骑手的有效管理以及调度算法的运用，构建起了行业内最高的履约效率，同时也将履约成本降至最低。在外卖这个对时效性要求极为强烈的平台上，竞争对手在短期内无法具备这样的履约能力，因此也就难以对美团外卖的基本盘构成撼动。

商家端方面，美团有着非常强大的 BD 团队，能够与商家进行深度合作，以此绑定了最为丰富的商家。美团的地推团队依然很强大，能够持续保持与商家的粘性。同时，美团提供的一站式解决方案涵盖了外卖、到店、营销、支付等多个方面，这些对于商家的高效运营起着至关重要的作用。除了头部大商的部分广告被竞争对手抢走之外，中小商户很难轻易脱离一个成熟的生态，因为他们的内容能力有限，而其他平台的服务也无法跟上。

用户端方面，美团在本地生活入口的心智已基本确立。本地生活的很多服务具有即时性和即兴性，对于用户而言，打开美团进行选择并下单是极为自然的举动。而对于像抖音这样的内容平台来说，在视频中投放本地生活的广告需要经历一定的转化过程，并且不能投放过多，不然会对用户体验产生影响。同时，广告投放本身的投资回报率（ROI）也不如电商，所以要抢夺更多用户会存在一定的难度。

因此，通过这几次战役的复盘，我们能够进行一些简单的总结，美团的优势体现在哪些方面：

美团的战略能力极为强劲。战略思考的正确与否，会直接影响商业竞争的成败。在每一次大规模的商业战争中，美团都能保持相对正确的战略。我认为，这是美团在几次竞争中能够笑到最后的一个重要因素。美团拥有一流的战略能力，原因在于其管理层的认知水平很高，并且美团的商业分析团队也很出色。只要核心管理层持续保持这样的认知水平，那么相信在未来，美团能够步步为营。

美团的地推铁军在每一次商业战争中都发挥了极为重要的作用，成功守住了美团的商家基本盘。美团的骑手大军是美团在本地生活领域的重要竞争力，他们构建了全国最大的即时配送网络。能组织好这么多人，还能形成强大的战斗力，这需要很强的执行力和组织力。这表明美团在管理方面很出色，至少同行中能做到这样的不多。

美团在主营业务上持续投入，通过科技赋能提升骑手效率，借助大数据提高商家转化与运营效率，像美团的 Saas 服务就可对商家提供帮助，还利用会员等方式提升用户体验，持续对整个流程进行优化。美团投入的时间越久，投入的资金越多，对后来者就越不友好，因为后来者难以在短期内达到相同的用户体验。

美团在本地生活领域具备最多的用户，同时拥有最多的商家，并且有着最强的配送体系，这三者相互配合，共同构成了相对牢固的网络效应。比如，竞对希望构建外卖这一三方网络。当已经拥有用户时，还需补足商家和骑手这两方。然而，这个难度远远高于只做用户一方。因为要建立起骑手对应的配送体系需付出极大代价。在订单数量不够多的时候，骑手能赚到的钱是有限的，他们会用脚投票。骑手数量不够的话，外卖的时效性就会不佳，订单也难以提升，很难形成正向循环，所以外卖对于后来进入的企业来说是很不友好的。并且美团的生态属于高频且刚需的类型，能够凭借高频去攻打低频，从而实现对其他本地生活服务的扩张，对于其他低频的平台而言，要与美团竞争是存在压力的。

以上是对美团几次商业战争进行的复盘以及对美团优势的总结。下一篇我将简要讲述业内人士对美团和其竞争对手的评价。

注：不构成任何投资推荐建议。