管理学大师德鲁克指出：21 世纪企业之间存在着竞争。这种竞争不是产品与价格方面的竞争。也不是服务之间的竞争。而是商业模式之间的竞争。

｜ 一.理解行业、商业模式和产品的关系

商业模式很重要，然而它并非孤立存在。我们不能将其当作独立个体来看待，而要结合行业以及产品来进行理解和领悟。

1. 行业是上层建筑，决定发展前景。

不同行业，像互联网行业、金融行业、传统制造行业、快消行业等，企业所能获得的蛋糕大小、谋取的利润多少以及发展前景情况各不相同。倘若进入一个正在没落的行业，即便拥有良好的商业模式和产品，其成功的可能性也不会高。

商业模式对产品的竞争力起着决定性作用，产品在更高的维度上展开竞争。如果有好的产品，然而却没有好的商业模式，那么它的竞争力就会很弱。

同一个行业中的公司，它们的产品相同，但结果却不同，主要原因在于商业模式存在差异。

比如，瑞幸和星巴克，瑞幸倡导咖啡第三空间模式，星巴克遵从小店和资本快速扩张模式。京东、阿里和拼多多，京东是自营电商模式，阿里和拼多多采用平台电商模式。

产品或服务构成了经济基础。倘若没有产品或服务，那么就不会有商业模式以及行业。

｜ 二. 商业模式如何理解？

商业模式的定义是一个永恒的争论话题，各家都有自己的见解。

偏经济类的人将其定义为：企业获取利润的方式和逻辑；

偏战略类的人将其定义为：企业的战略方向和设计；

偏运营类的人将其定义为：企业的运营结构和模式。

把这些人的观点整合起来，能发现商业模式所描述的内容。它描述的是一家企业的业务怎样运转，以及怎样产生利润。它是对赚钱模式、运营模式和战略方向的整合与提升。

我更倾向于这样理解：商业模式就是把商品或者服务经由一定的渠道卖给顾客，然后构建自身的核心资源与能力，进而获取盈利的一种模式。

｜ 三. 如何设计和描绘商业模式？

重点在于，一个企业该如何设计和描绘自身的商业模式呢？一个商业分析专家该如何进行这方面的设计和描绘呢？一个战略分析专家又该如何去做呢？

熟知的商业模式设计工具有两种，一种是“九宫格商业模式画布”，另一种是“魏朱六要素商业模式画布”。

我们先通过图片看看它们长什么样子。

1. 原始模样

2. 成型模样

｜ 四. 「九宫格商业模式画布」如何理解和使用？

九宫格商业模式画布，我之前未对其做详细介绍，而是专门写过一篇文章进行了详细介绍。若你想深入了解，可点击链接自行阅读。

九宫格商业模式画布是一种思维方式和工具，可用于系统梳理商业模式。它能够描述和评估企业的商业模式，还能展示企业创造产品和服务以及推广和创造收入的逻辑。

它由九个模块所构成，分别是客户细分（CS）、价值主张（VP）、渠道通路（CH）、客户关系（CR）、收入来源（RS）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）以及成本结构（CS）。它涵盖了客户这一视角，涵盖了产品这一视角，涵盖了基础设施这一视角，还涵盖了财务这一视角。这四个视角基本上把一家公司最为重要的业务和经营活动都覆盖到了。

使用时，我们需按顺序依次填充九个模块和方格，如同填充画布一般。这样，一家企业的商业模式就能被描述和设计出来。

它能够将一家企业的战略规划和商业模式用一页纸描绘出来，无需再撰写庞大的商业计划书。这种精简、高效的模式使得商业模式画布在全世界得以流传，并且至今仍未过时。

｜ 五. 「魏朱六要素商业模式画布」如何理解和使用？

魏朱六要素商业模式画布是一个设计商业模式的好工具，也是绘制商业模式的好工具，并且是不可多得的好工具。

魏朱两位教授提出，商业模式涵盖定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构以及企业价值这六个方面。并且，这六个方面彼此之间存在相互影响的关系，共同构成了一个有机的商业模式体系。

两位教授以这六个要素为基础，建立了“魏朱六要素商业模式画布”，该画布为企业提供了一套用于设计优秀商业模式的工具和方法论。

那么，如何设计和绘制魏朱六要素商业模式画布呢？

其实，就如同九宫格商业模式画布那样，逐个将六个方格的内容填写完毕就可以了。

1.描述企业背景

企业背景需要对基本情况进行描述，需要明确企业所处的生命周期，需要确定战略定位，还需要阐述组织架构等。

这里以一个名为“”的服装企业为例，看看如何描述企业背景。

2. 绘制企业定位及业务系统图

业务系统图展示的是企业与产业链上下游企业进行交易的方式。我们能够通过四个步骤将其画出来。

继续以“”服装企业为例，来看看它的定位及业务系统图。

3. 画出企业的盈利模式，即收入支出PM图

企业的盈利模式，分为收入来源和支出结构。

最终，企业的盈利模式可被划分为 12 种类型，我们以 PM0 至 PM11 来表示，具体情况可参考下图。例如，

继续以“”服装企业为例，来看看它的收入支出PM图。

4. 描绘企业的关键资源能力图

企业要让业务顺利运转，就需要具备一些资源和能力，这些资源和能力就是关键资源和能力。

任何一家企业的经营都围绕着“人”与“事”来进行。所以关键资源和能力图是基于“人”和“事”开展的。具体可分为以下四个步骤。

具体见下图。

继续以“”服装企业为例，来看看它的关键资源能力图。

5. 刻画企业的现金流结构图

现金流结构图的作用是描述企业的收入和成本的流转情况。具体的绘制路径包含四个步骤。

继续以“”服装企业为例，来看看它的现金流结构图。

6. 填充企业的价值评估图

企业的价值评估图展示的是对企业价值的评估方式。如果要进行价值评估，那么就一定要有评估所依据的指标。

不同行业和企业的评估指标存在差异。不过总体而言，我们能够从企业规模这一维度去评估，也能从盈利能力这一维度去评估，还能从成长能力这一维度去评估，以及从营运能力这一维度去评估，同时可以从短期偿债能力这一维度去评估，并且能从长期偿债能力这一维度去评估。

我这里总结了一些常见的指标，具体见下图。

7. 一张完整的魏朱六要素商业模式画布诞生

好了，到这里就结束了。我们已经把魏朱商业模式画布的六个方格都填充好了，于是一张完整的画布诞生了。

最后，做一下新书宣传。

我对商业分析的流程进行了系统梳理和总结，撰写了一本书。这本书是关于商业分析方法论和实践指南的。我还对商业分析的方法论进行了系统梳理和总结，撰写了这本书。我同样对商业分析的实践案例进行了系统梳理和总结，撰写了这本书。

新书花费了 1 年的心血，目前已经上市了，能够在京东、当当以及天猫等平台进行购买。

全书有 58 万字，被分为 6 篇和 15 章，对由业务、数据、方法论以及案例实战所构成的商业分析循环全景图进行了阐述。

一篇文章以一个经典案例来揭示商业分析的神秘面纱，它描述了商业分析的能力模型，也描述了商业分析的岗位类型，还描述了商业分析的工作流程。

第 2 篇着重对商业分析的起源“业务”进行介绍，它从三个不同方面阐述了怎样去了解以及熟悉业务。

第3篇通过4个章节介绍如何量化业务，将业务指标化和数据化。

第 4 篇用 4 个章节来介绍商业分析的归宿是“业务”。它讲述了怎样在实际的工作场景里，借助数据去推动业务的优化以及实现业务的增长。

第 5 篇展示了商业分析的再度兴起以及新一轮的循环。它阐述了怎样去进行新业务的评估，怎样去对新业务进行量化，怎样去推动新业务的优化以及增长。

登高望远，对商业分析的发展前景进行了展望。同时提出了锻炼商业分析能力的四种方法，并且总结了商业分析必经的四条路径以及发展阶段。