在日常工作里，企业高管会这样，创业者会这样，投资者会这样，设计师也会这样。很多时候，当他们接触和了解一个产品或项目时，首先关注到的就是商业模式。然而，商业模式并非固定不变，随着新技术和新机会的出现，一定会延伸出全新的商业模式，并不断进行迭代调整。这就要求我们去了解其本质，以便进一步创造和提升产品或项目的商业价值。这样说或许大家会感到困惑，那我们将其放到工作的范畴里来看，你有没有碰到过如下一些问题呢？

所以，从问题中我们能够归纳出，商业模式的分析能够帮助我们获取一些东西，能够梳理一些东西，能够确定一些东西，能够评估一些东西，这些东西如下：

小提示TIPS：

大家一起思考一下，商业模式是否就是盈利模式呢？其实不是的，这一点大家千万不能弄混。商业模式的范畴更大，盈利模式可以被看作是整个商业模式中更侧重于收入的那一部分，而商业模式的组成部分还包括用户、产品、渠道、价值、客户关系等等。

我们已经了解了基础的概念部分，然而在实际的分析执行过程中，是否存在一种工具可以帮助我们呢？答案是存在的，这种工具就是商业模式画布（ ），它能够很好地帮助我们将这些维度进行可视化和结构化的描述呈现。首先让我们来看一看常规的画布是怎样的。

在此图中我们可以看到以下几个模块：重要合作/伙伴（Key ）、关键业务（Key ）、价值主张（ ）、客户关系（ ）、客户细分（ ）、核心资源（Key ）、渠道通路（）、成本结构（Cost ）、收入来源（ ）。实际上，这些模块可以用四个维度来进行解释，分别是价值主张、运营模式、界面模式、盈利模式。

传统商业模式画布结构

划重点，在工作中具体该如何运用呢？我们可以结合实际案例，比如知心帮买项目和北斗项目的应用，来进行理解。

01

[]

从产品或服务需要触达的对象出发，以此来洞察用户，对用户进行详细描述。接着看看当下二手车的用户是何种情况：

二手车用户细分关键词

02

价值主张

痛点问题：

这一部分必定是你产品或服务的痛点之处，需要通过一系列问题来精准定位并解决用户的痛点，这也是业务中迫切需要解决的事情。

产品和服务：

价值类型

03

渠道通路

你需要明确通过何种形式以及利用何种渠道，来与目标用户建立连接并触达他们，以此传递前文所说的价值，提升这些价值类型与主张在用户心中的认知，甚至实现这些价值的传递。

我们继续回归到业务中来讲，可以通过几个维度来分析发问：

结合这几个问题，我们对应了解决方案：

04

客户关系

这点在上述的痛点问题里有所提及，业务中是单次转化，需进行持续转化。并且在用户的服务层面也未形成良好的闭环，所以我们要思考的是：

这些问题点在渠道通路方面已有所应用，在用户连接方面，可包含用户的一些自助服务，像业务中的小助手，评价系统能承接部分用户的诉求输入。对于用户的长期连接，例如平台帮买，可通过电话、微聊、企业微信持续跟进等。还有许多链接场景和方式需要不断挖掘，以发现更优的解决方案。

微聊与评价系统

05

收入来源

我们需要分析在业务中怎样针对不同的用户细分群体获得创收盈利，这在整个商业模式中极为重要。我们可以将其分为诸如一次性交易收入和持续性交易收入等类型。所以我们在这个模块需要重点思考业务中的相关内容：

互联网产品中常见的收入形式有：产品或服务的销售；收取使用费；收取订阅费；收取授权费；收取中介费；收取广告费等等。这些收入形式虽然种类繁多，但一定需要有一个很好的定价策略来予以支撑。

06

核心资源 Key

从整体二手车业务产品来看，如果要让这个商业模式得以运转且顺畅，就离不开对各部分核心资源进行组织、协调与配合。核心资源与成本和收入也有着密切的关系。那么，哪些资源是我们的优势呢？是车源量？还是商家量？亦或是特色服务等。同样，我们也可以反过来推断，如果要做成一个产品，必要的核心资源是什么？比如，在人力资源中，不可或缺的职能是什么？商家、线下自营实体需要怎样的规模等。

07

关键业务 Key

该模块要求我们清楚地知道推进时所需的关键业务和关键行为。就二手车业务来说，对于知心帮买或北斗项目，我们需要思考至少以下这些方面：

我们通过对产品进行相应功能设计来实现，比如设置服务专区、服务落地页，添加特定标识，利用线下自营门店，制定主播端的标准话术 SOP，以及确定对用户商家的服务定价策略等，并且根据不同的维度和颗粒度进行控制。

08

重要合作Key

所有产品，无论是线上还是线下，任何有效的商业模式都需要有供给端以及公司内外部合作对象等。在车业务中，这部分是基础且互相依赖的。需要思考怎样去建立这些合作关系，例如车商和市场作为产品的供给端，要怎样处理这些资源的风险和不确定性？从小的设计方面来讲，这些合作方的展示形式怎样才能达到最优？差异化设计又该如何去做？这些合作以及供应商的核心价值优势该如何展现呢？这是设计师最为直接能够去进行思考的问题。

09

成本结构 Cost

此部分看似与咱们设计的关系不大，不过我们一起思考一下，难道真的是如此吗？所有的职能都需要考虑到一个要点，那就是如何降本。比如：设计在研发落地环节中的沟通成本，人力以及技术实现的难度也属于成本结构的一部分。这些方面会直接对上线时间和上线效果产生影响，甚至有可能影响到最终的收益。所以在做设计时，我们需要清晰地评估设计师在整个产品研发周期中的固定成本、可变成本以及影响范围，并且针对这些成本控制要有一定的解决方案。

说在最后

上述 9 个模块就是我们面对业务和产品时，能够更加结构化地推演出一个项目的可行性以及基础实施方式的东西，而不是仅凭头脑一热去想、去做决策。

聊完这些后，大家或许会思考，这个工具是否只能在工作中使用呢？其实，只要大家再次回想这 9 个结构，并能够举一反三，就会发现，它对个人的职业规划、设计职能在公司的价值体现、述职工作、项目总结、提案展示以及提升沟通能力等方面，都可以进行相应的应用。大家了解完上述内容后，可以试着将最近想做的事情以及所负责的业务，按照这几个模块进行拆解和分析，查看其是否与自己的预期相符，或者是否会有更多的可能性。

最后简单举个例子，倘若你要去进行一个述职，那么与之对应的思考模块是什么呢？

·客户细分=我要向谁述职，这个级别评委关注的是什么？

价值主张就是我在这个团队中能够做出什么样的贡献，以及会产生怎样的正向影响。

你的核心资源包括你在团队中的核心能力，还包括有形的资源以及无形的资源。具体而言，你在团队中的核心能力是什么？有形的资源又是什么？无形的资源又是什么？

关键业务是指在我的目标职级下，我所做的事情从哪些层面带来了哪些价值呢？包括对业务方面的价值以及对团队方面的价值。

渠道通路就是要明确通过何种途径、遵循怎样的流程以及运用何种机制，以此来确保整体项目能够顺利执行，同时还能提升效率并降低成本。

·客户关系=团队内协作、跨团队协作时怎样更有效地处理问题？

重要合作达成了现在项目的成果。那么，哪些人是干系人呢？又处理或规避了哪些风险呢？以及整合了哪些资源从而实现了更大的价值呢？

成本结构包含了在自我提升过程中所付出的内容，同时也涉及到在项目管理中成本控制的情况。

·收入来源=在述职期内我获得了怎样的收益？

你除了拥有商业模式画布之外，还有哪些对工作和分析有帮助的好办法呢？欢迎大家一起进行交流，期望大家都能共同提升并且不断成长。