腾讯员工“打怪升级”，游戏化管理各显神通

清华管理评论2019.03.1812:35

腾讯员工“打怪升级”，游戏化管理各显神通

游戏化管理的案例有罗辑思维的“节操币”，还有网龙的“星级体系”，以及盛大的“经验值”游戏化管理等。

孔茗吕园园钱小军

游戏化管理是把游戏化运用到企业管理领域的一种管理方式。其本质是利用游戏化思维与游戏元素，对工作进行游戏化的设计，从而使员工在工作过程中能产生类似游戏的体验。

管理者方面，游戏化管理是将游戏情景运用到工作里，运用游戏化思维，凭借游戏元素与游戏化设计来对管理职能工作进行改变。员工方面，游戏化管理是在工作机制被游戏化所约束的情况下，给予员工一定的自主权力，在能实时得到反馈的情况下完成工作，构建游戏社交关系，给员工带来积极的工作感受，提高员工的职业满意度和个人绩效水平。

从理论层面看游戏化管理

学者们运用不同的理论来剖析游戏化。其中，与游戏化契合程度最高的理论有：动机心理学的自我决定理论；以及积极心理学的心流理论。

1，从自我决定理论看游戏化管理

自我决定理论主要研究个体行为的自我激励以及自我决定的程度。此理论有这样的假设，即人们在其一生当中必须持续地满足三种基本的心理需求，分别是自主、胜任以及关系，通过这样做能够达到最佳的机能水平，并且能够不断地体验到个人的成长以及幸福感。

自我决定理论对人们参与活动的动机予以关注。游戏化管理能够满足自我决定理论的三种基本需求，以此驱动员工的内部动机。同时，它给予员工一定的自主权，让员工能够参与到个人愿意接受的游戏化设计工作机制里，进而提升员工的积极工作体验。

腾讯的员工成长体系如同“打怪升级”。它为员工设置了技术、产品项目、市场及专业这四类。总共设置了 80 多个晋升通道。充分考虑到了不同专业技术领域员工的自主需求。员工能够不考虑跨专业和跨等级的问题。在自己擅长的领域拥有一条清晰的职业发展路径。

在“十八层地狱”的晋升历程中，员工能够将自身特长和爱好充分展现出来，进而更易获得工作胜任感，满足员工的胜任需求；“打怪升级”这一员工成长体系，其本质乃是荣誉升级体系，员工的等级与管理职权并无关联，与待遇只是存在较弱的关联，如此一来，即便某位员工是高等级，哪怕是资深专家，也不会享有任何特权，避免了“专家”产生架子，有利于员工之间构建起平等互助的关系，满足员工的关系需求。

丰富多样化的晋升渠道，能够更容易地满足员工的自主需求、胜任需求以及关系需求，使工作本身变得“有趣”。在这样的工作环境里，企业注重员工的成长，员工目标明确，对游戏规则有清晰的认知，能够获得及时的反馈，能够主动进行选择，自愿参与其中，这样就更容易激发其深层的内在动机。腾讯的游戏化管理，成功地培养了人才，也聚集了人才。

2，从心流理论看游戏化管理

心理学家米哈里·契克森米哈赖对心流进行了定义，他认为心流是人们沉浸在当下正着手的某件事情或者某个目标里时，会全神贯注、全情投入并且享受其中，从而体验到的一种精神状态。提出能引发心流体验的活动，应具备以下这些特征：其一，是可完成的任务；其二，有清晰的目标；其三，能给予及时充分的反馈；其四，能让人有主控感；其五，能让人深入且毫无压力地投入行动；其六，能让人达到忘我状态；其七，能让人感觉不到时间的变化。

由游戏具备的特征可知，游戏具备实现心流的几乎全部特征。

腾讯的“打怪升级”员工成长体系里，每个员工的满级设定为 18 级，此级被称作“十八层地狱”。“十八层地狱”存在六个等级，分别是初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威。每一个大级又细分为三个小级，即基础、普通、职业。每名员工都能够依据自身当下的状态，找到一个准确的定位。

员工获得新的晋升等级时，其技能水平和面对的挑战水平是一致的。员工准备下一等级晋升时，其技能水平比挑战水平略低，通过持续修炼来提升自身技能水平。当技能水平与新的挑战水平相契合，员工就能晋级成功，在这个时候，最容易获得心流体验。

根据活动特征分析，“十八层地狱”的详细等级分化给员工提供了明确的晋升目标；每次晋升的间隔至少为一年，这样员工就有足够时间提升技能水平，任务虽具挑战性但变得可完成；每一个等级都能获得及时的反馈与认可，之后便可准备晋升下一个等级，个人能够自主决定何时以及是否晋升，拥有主控感；员工能自主投入工作，在工作中获得沉浸体验，游戏化后的工作机制有助于引发员工的心流体验。

游戏化管理的应用

多数正值工作年龄的人们，据推断，在每天的工作和生活里，接触各种屏幕的时间占可支配时间的一半多。所以，“触屏一代”应运而生。

因为成长环境较为优越且自我意识较为突出，“触屏一代”对外在奖励机制的敏感度降低，更注重工作的成就感与价值感，更在意个人的工作体验，他们对工作的需求呈现出多种形式。在当今网络载体容易获取且管理面临多样挑战的情况下，面对“触屏一代”员工的多样化需求，对游戏化管理进行探索无疑是有必要的。

游戏化管理是把游戏化运用到企业管理领域的一种管理模式。近些年来，在国内企业中，有以下游戏化管理的应用案例：腾讯采用“打怪升级”的游戏化管理方式；罗辑思维运用“节操币”进行游戏化管理；步科实施“部落生存”的游戏化管理；网龙建立“星级体系”的游戏化管理；盛大采用“经验值”的游戏化管理。

但是，不可忽视的是，并非所有的“游戏化”管理实践都能取得成功，有很多企业在试图引入游戏化时带来了各种弊端。由此可见，游戏化管理这种灵活且独特的管理模式需要根据不同的情况进行管理，企业怎样正确、合理且高效地实施游戏化管理可以从以下这些典型的案例中获得启示……

带“触屏一代”走进游戏化

近年来，游戏化在诸多商业领域得到了极为广泛的应用，像游戏化营销、游戏化招聘、游戏化培训等。那么，现在是时候将其引入管理领域了吗？

在带领“触屏一代”走进游戏化之前，管理者和员工都需要对游戏化进行认识和思考。管理者要清楚以下几点：一是要明确什么是有效的游戏化管理；二是要思考是否需要进行游戏化管理；三是要研究如何进行游戏化管理；四是要知晓游戏化管理会带来哪些优势和劣势。对于员工而言，要思考“触屏一代”是否适合游戏化管理，以及游戏化管理与员工性格有哪些关联。游戏化管理对员工会带来哪些利弊？

1，游戏化管理与组织发展

有效的游戏化管理不只是应用 PBL 系统，而是在对工作进行游戏化设计的基础上，能给管理者带来更高的管理绩效和员工满意度，能让员工的工作动机由外向内发生转变；有效的游戏化管理能让员工高效完成工作，能促使员工主动增加工作投入，能让员工在工作过程中获得积极的体验。

并不是所有的企业都适合游戏化管理。

从管理模式方面来看，游戏化管理通常需要对组织结构进行变革。在组织结构方面，扁平化组织相较于金字塔组织，更便于进行大规模的结构性变革。因此，扁平化组织相较于金字塔组织更适宜进行游戏化管理；从组织文化方面来看，游戏化管理需要具备轻松互动的环境，而自由平等的企业文化更契合游戏化管理；从行业特征角度而言，游戏化管理比较适用于工作依靠网络载体来完成的行业，像互联网行业。当然，传统行业也能够依据自身的实际情况，有选择性地开展游戏化管理。

管理者在进行游戏化管理之前，需先思考企业当前的状况是否需要进行游戏化管理。若有必要，接着要考虑执行的难度以及成本。若能够承受，随后就要思考如何开展有效的游戏化管理。

有效的游戏化管理，其一以“员工”为根本进行管理；其二要建立起清晰明了的规则；其三需营造出公平公正的环境；其四需构建一套行之有效的激励系统。

游戏化管理对管理者的最大吸引力在于，它有可能充分调动员工的内部动机，使员工主动加大工作投入，并且让员工获得积极的工作体验，进而提升员工的满意度和忠诚度。当然，游戏化管理也会给管理者带来一些不利之处。比如，游戏化管理是否能够成功存在着未知的风险，游戏化管理可能会致使初期管理成本有所增加，企业的绩效因为管理变革可能会出现一定程度的波动等等。

2，游戏化管理与员工成长

并不是所有的“触屏一代”都适合游戏化管理。

从游戏化管理的特征分析来看，在大五模型中，经验开放性高的个体对新奇事物的兴趣以及热衷程度都比较高，所以他们对游戏化管理感兴趣的可能性较大；而情绪稳定性高的个体在思考过程中，过度警醒的情况更少，乐观、自信和安全感更多，这有利于他们去追逐游戏化管理中的心流体验。由此可知，经验开放性高以及情绪稳定性高的员工更适合进行游戏化管理。

因此，要让“触屏一代”走向游戏化，就需要充分考虑员工自身的主动参与意愿。并且要考虑企业员工的性格特征。同时，还得依据行业的特征、工作的性质以及员工的接受程度等因素，来判定企业是否有必要实施游戏化管理。

游戏化管理随着游戏化的脚步而来。在游戏化管理的实施过程中，会出现哪些预想不到的问题呢？对于“触屏一代”来说，游戏化管理是否是一种有效的管理方式呢？游戏化管理是否与远程办公形成了新的联结呢？这些都需要更多的实践和更长的时间来证明。

作者孔茗为山东大学管理学院副教授且是清华大学经济管理学院博士；吕园园是西南石油大学经济管理学院的博士生；钱小军是清华大学经济管理学院教授。本文由《清华管理评论》改编而来。