供应链整合与成本控制

在新鲜产品贩卖行业，公司总部必须借助供应链上游的联合来减少开销或促进新产品的开发。常规的新鲜产品贩卖的难题在于中介环节太多，造成开销居高不下。从前，新鲜产品网络销售试着模仿京东在电器行业的做法，直接去除中介商，但在实际操作中，仅仅去掉分销环节并没有处理中心议题——供应链的规范化水平不高、实现成本高。关键的进展在于：借助大量的订单信息来改进供应链管理，比如每日优鲜利用网络订单来掌握客户喜好，从而精确地选择商品并控制存货。不过，供应链的联合需要持续的资金支持，到现在国内还没有形成真正完善的联合企业。

前端流量与用户细分

生鲜行业的较量，不仅体现于物资调配环节，更关键的是如何有效管理销售端渠道。每日优鲜率先进行了客户分层，将目标群体锁定在九零后和零零后，然而其商品种类和价位设定，无法与盒马、永辉拉开明显距离。盒马虽然目标客户群体类似，却坚持保留实体店面，使得配送开销居高不下。根本问题在于：针对细分人群的特定要求，未能得到充分响应，同时销售方在商品选择、价格策略以及服务方式上，缺少突破性的改进。优质生鲜产品虽然能招徕富裕阶层消费者，不过其商品种类不多且运输开销不易降低，无法实现大规模的收支平衡。

交付成本与盈利难题

新鲜食品销售的运输费用是决定利润的重要因素。一般商店缺少网络顾客的招揽方法，而只在网上售卖的店铺又因为冷藏货运开销太大无法赚钱。盒马依靠“店铺仓库合设”减少了服务费用，不过经营多种商品和店铺的开支还是影响了收益。对比之下，服务社区的新鲜食品店通过减小店铺面积、集中卖周转快的商品，稍微减轻了开销负担。后续路径或许在于：借助区域集中订单配送,采用新颖的末端送取方式（比如自动提货箱）来改进费用安排。

标准化与供应链成熟度

中国生鲜商品的规范化还处在初步发展时期，多点、物美等企业借助网络渠道来帮助实体商店，不过供应链需要大量资本投入，因此限制了它们的发展步伐，日系便利店企业（例如7-11）在便利店行业因为标准非常统一而处于领先地位，国内品牌在新鲜食品供应链方面和它们相比存在很大差距。目前，在新鲜农产品B2B分销行业或许有新的发展空间，比如为餐馆或小型商业提供规格化的食材配送服务，这种做法比起革新旧式零售渠道更容易获得成功。

精细化运营与未来破局点

未来零售行业的最终较量在于管理工作的细致化，首先体现在商品种类的精准选择上，必须借助信息分析来掌握顾客的实际需要，不能随意增加商品种类；其次是费用管理，涵盖供应链的运作效能、区域性物资获取以及配送方式的改进；还要进行客户群体的差异化服务，防止产品同质化带来的竞争压力。盒马鲜生的经验显示，单纯依靠资金投入无法改善盈利状况，必须不断改进前述几个方面，才能在跟传统超市的对抗中取得优势。