金立的崛起与辉煌

2003年，金立依靠强大的渠道网络和“续航持久”的产品特点，顺利进入市场，当年营收达到8亿元。2004年，公司经营状况实现成倍提升，稳固了国内手机品牌的头把交椅位置。2007年，金立手机销售量超过千万台，成为国内功能手机领域的龙头企业，同时开始拓展国际业务，与印度手机厂商建立合作关系，成为对方最主要的设备供应商。这一时期，金立风光无限，被视为国产手机的“常青树”。

错过智能手机转型机遇

二零一一年，小米凭借网络化思路进入手机行业，两三年内便位列国内手机销售前三甲。金立却没能迅速改变策略，仍旧死守功能机领域。虽然二零一三年金立试水推出子品牌，以纤薄外形招徕年轻群体，二零一四年又推出采用互联网模式的子品牌IUNI，意图“用小米方式挑战小米”，然而其策略反复无常，品牌方向模糊不清。二零一五年，金立重新选择“商务”方向，但已经错失了市场良机，在竞争白热化的情况下慢慢被甩在后面。

混乱的产品策略与市场定位

二零一七年，金立一口气推出了八个新型号，涵盖多样的价格区间和外观设计，使得该品牌的形象变得十分混乱。社会各界对其运用“产品大轰炸”策略表示不解，但公司的掌舵人刘立荣回应称，此举是为了紧随“全面屏”的发展趋势。不过，到了那个时间点，其他厂商早已广泛采用了刘海式或水滴式显示屏，金立的商品因此显得落伍，并且不具备市场优势。高端市场抄袭华为的商业安全策略，中端市场借鉴OPPO、vivo的潮流设计，结果两边都做不好，既没有形成新的竞争力，又失去了原本的市场份额。

过度营销与资金链危机

金立公司早期依靠电视宣传广为人知，当观察到OPPO和vivo借助名人效应获得营销成功时，金立便开始巨额增加广告开支，支持电视节目并且聘请许多明星担任品牌大使。这种出手阔绰的推广手段耗费了巨额资本，然而手机销售量并未出现相应提升。另外，刘立荣将精力放在金融、房地产等非关键领域，未能集中资源在手机核心产业的创新和开发上。2017年岁末，金立出现财政困境，背负巨额债务，完全陷入困境。

缺乏危机感的致命后果

金立公司的下滑是因为它对市场动态的应对不够灵敏。在移动通信设备快速发展的时期，它没有迅速调整经营方向；当行业竞争变得更加激烈时，它又机械地复制其他企业的做法，丢掉了自己的独特性；过于注重宣传推广和进行多种经营，却轻视了产品本身的核心竞争力。金立缺乏紧迫感，最后被市场所抛弃，成为了“不求一时之胜，只求长远发展”策略失误的实例。这告诫公司：在变化迅速的市场环境中，不进步就是最严重的风险。