最近，以强大的力量进入了外卖行业。 Dong弟兄亲自采取了主动权，甚至还来献出了外卖。他和兄弟们一起喝酒，回忆起过去。老实说，我对Dong GE和的印象很好，我尊重。许多在线购物通常都是。当社会需要它并且国家需要它时，JD基本上会站起来，无论收益和损失如何。 Dong兄弟开始在中冈出售CD，并认为他的生活和工作是正义的。但是尊重是尊重，业务是业务。当然，最好两个可以重叠。以下是尝试分析外卖的性质，高质量外卖的入口，两家公司的管理风格，过去的战斗效率和商业协同作用，并尝试分析在战役中获胜的机会。

1。外卖行业的业务本质是什么？

在正式启动之前，让我们看一下外卖的商业性质，甚至在线购物行业。为了实现交易，只不过是买方，卖方，交易地点和辅助服务的参与。传统业务是卖方租用一家商店，将商品放在现场，然后在购买完成后独自返回。外卖已经在几个方面改变了这种传统的商业模式：首先，卖方的商店已成为离线商店 +在线平台，甚至可以没有商店，或者商店不需要以大型开放，或者不需要以如此明显且昂贵的位置开放。它可以主要依靠在线平台吸引客户；其次，它大大扩展了可以达到的消费者人口。也许是一家小餐厅，用来覆盖经常在门上两公里处经过的人群，但是现在它已成为一群人，覆盖了五公里左右的所有人，甚至可以更远。第三，消费者不必去现场，外卖骑手帮助我们完成了相关服务。因此，从这种逻辑来看，可以看出，外卖店向外卖平台提供一定程度的商店租金和促销费用是很自然的，并且客户自然要向骑手支付服务费。

如果这种逻辑扩展了，那么买家就可以在外卖平台上聚集的越多，那么外卖平台就越活泼，而且自然而然的商店租金越来越多。卖家聚集在外卖平台上，外卖平台的“商业街”越活泼，买家更愿意来这里参观。食品交付平台对应的买家越多，付款的差事就越少。因此，外卖平台是具有规模经济的典型商业模式。我们还可以在不同的维度上解释这个问题。包括在内的外卖平台从集体购买开始。外卖平台进行的交易奇数可以被视为从商人通过外卖平台从商家那里购买的奇数，然后集中购买外卖服务并将其交付给消费者。当然，从这种逻辑中，您购买的购买越多，议价空间就越大，并且每种产品的差事费用越低。因此，外卖平台具有明显的规模和网络效应。在一定程度上，外卖平台是一个大型购物中心。流量的人越多，商店租金就越昂贵，购物人购物的人就越多，企业越受欢迎，相应的财产和管理费用分配给每笔交易的越多。

在上面，我们分析了外卖的规模效果，在下面，我们简要整理了现有的外卖模式。截至2025年4月， 的平均每日订单量已达到近1亿个订单；活跃的骑手人数超过了800万，其中约80万名全职骑手，兼职和低频骑手占89％。 2025年的目标是平均每月达到336万单身车手；活跃商人的数量已达到1450万，涵盖了多个领域，例如全国各地的餐饮，新鲜食品，超市和其他领域。在2024年，有30％的新商人是沉没市场的商人，县的承保率已上升到80％。用户量表已超过7.7亿，每个人平均每年订购52次外卖。

Ele.me的平均每日订单量约为2000万至2400万个订单，的平均每日订单量约为500万订单； Ele.me的活跃骑手人数为400万，骑车超过10,000名全职骑手（业内第一个支付五项保险和一项基金的平台），兼职骑手依靠DADA网络（总规模接近130万）；定居在Ele.me的商人数量约为420万活跃商人，而在推出后40天内已超过450,000份优质的用餐餐厅。 Ele.me的年度交易用户超过2.3亿，的日常活跃用户（DAU）超过200万。因此，从规模的角度来看，和的大小根本不相同，甚至Ele.me也离太远了。根据先前的分析，如果想要吸引商人，则必须比提供较低的商店租金甚至免费商店租金；为了吸引买家，它需要为买家提供更大的折扣；为了吸引骑手，它必须为骑手提供更好的治疗。没有补贴，JD外卖将很难开发，但是补贴是否可持续？

2。质量外卖的概念有效吗？

进入了外卖圈，其切入点是高质量的外卖。但是实际上，同一家商店可以位于或中，这些商户资源并不是独有的。商人可以在平台A上的平台A上出售商品。因此，真正决定质量的是商人和消费者支付的价格。也就是说，如果您在JD外卖店购买高质量的外卖，您也可以在购买外卖，因为商人的双方都已经定居下来。只是可能会覆盖更多的商人，从低品质到高质量，而则更多地覆盖高质量。但是，通过我们先前对外卖量表效应的分析，如果没有补贴，消费者在上从同一商人订购高质量的外卖时可能需要花费更多的钱（每个订单需要支付的平均交付费用更昂贵，而与商店的讨价还价空间更低），因此，与商店的讨价还价更低），因此，高质量的外卖平台的定义也不有效。因为对质量的最终决定是价格而不是平台。外卖平台本质上是购物中心，而不是品牌，但现在想成为一个品牌。

当然，现在， 商人的质量不同，某些外卖的质量确实令人担忧。 JD 确实通过选择要入住的优质商人来帮助客户进行一轮筛选。对于那些对价格不敏感并且相对追求质量的客户，这确实是有意义的。这与的电子商务追求相同。价格相对昂贵，质量更加保证。它节省了客户的筛选时间，并提供了更好的购物体验。但是，与电子商务的低频消费相比，外卖实际上是一种更高频的消费。消费者对价格更敏感，可以重复使用购物体验。此外，与的电子商务相比，许多用户都是我不愿花时间的我，但更多的人在食堂吃饭并在家做饭。因此，两个用户组的叠加实际上相对较低。外卖用户组可能对价格更敏感。此外，与全国各地传播的电子商务卖家相比，伪造和伪劣产品更容易。外卖实际上有一个相对较小的消费圈，对应于商人一个，当地品牌和质量相对较高的质量，消费者基本上知道这一点，因此真正决定质量的是商人和价格。 的这一轮筛查的帮助有限。

3。窥视王的管理风格和Dong GE的管理风格

从董事会和王Xing的视频演讲来看，董德GE更像是老板，他带头，感觉就像是霸气的总统，非常正直和强壮。 Wang Xing更像是一个书呆子，他在理性上思考，看起来温柔而优雅，并通过依靠认知和理性来领导团队。总体而言，我认为像霸气总统这样的领导人可以导致团队在暴风雨来临时收取和赢得战斗，但是从长远来看，由于占主导地位可能会更加集中，因此团队的主观倡议将受到某种压制，并且从长远来看，他们可以处理变化和抓住机会的能力可能会更弱。对于温柔而理性的领导者来说，团队的主观倡议可能会更加足够，更容易掌握变化和长期机会。因此，真正的领导不依赖领导才能或力量。从长远来看，真正起决定性作用的是认知水平和思维能力。当然，这些都是个人猜测。让我们看看我们是否可以从两家公司的管理团队中找到一些线索，并从一边提供证据。

让我们看一下：Wang Xing的执行董事兼董事长，并一直担任首席执行官。

·Mu ，执行官，联合创始人，Wang Xing， 的校友。自2007年以来，一直跟随Wang Xing。

·高级副总裁Chen 参加了 的建立，并自 以来就开始与Wang Xing合作。

·Chen 于2014年11月加入，担任战略投资副总裁，并逐渐晋升为首席财务官（CFO）和高级副总裁。

·高级副总裁张钟（ ）于2017年1月加入。

·Wang 于2003年与Wang Xing建立了学校网络。他于2010年加入，并担任副总裁。由于健康原因，他于2020年退休，但他仍然担任梅图安（）的非执行董事，直到2023年，并于2024年返回梅图恩（）担任顾问。

·可以说，迈图恩团队非常稳定，才能基本上从内部成长。 Wang Xing的凝聚力可能非常强大。

接下来，让我们看一下：董事兄弟，他曾担任董事会主席兼首席执行官，直到2022年4月。

·2022年4月至2023年5月从担任的首席执行官Xu Lei，于2009年1月正式加入。从2009年到2010年，他曾在JD购物中心担任营销副总裁；他于2011年离开JD； 2013年2月1日，他返回JD购物中心并担任高级副总裁。 2016年，他曾担任JD 的高级副总裁。 2023年5月11日，他辞去了JD 的首席执行官。退休后，他将担任JD集团咨询委员会的第一任主席。

·Xu Ran，执行董事，于2018年加入，从2020年6月至2023年5月担任公司首席财务官，并自2023年5月以来担任我们的首席执行官兼执行董事。

·首席财务官Shan Dasu于2021年12月加入JD ，最初是JD 的首席财务官。

·首席人力资源官张Yun于2011年7月加入。

从管理团队的状况来看，的管理团队几乎总是​​从一开始就遵循，所有高管在内部成长，Wang Xing一直担任首席执行官。 JD的大多数高管都是来自外部空中的人才，管理团队相对移动。我想在这里解释说，我尚未对和进行深入研究，并且有非常浅薄的理解。除了新闻中，我还看到了他们的高级管理团队成员，以及王Xing，王·惠文（Wang ）和Xu Lei，我一无所知。但是在整理出来之后，事实证明，正如我们之前所期望的那样，梅图安的团队成员更加稳定，内部人数越来越多。如果一个企业家团队从内部成长，那么该团队的战斗效率和主观倡议通常会更强大，并且可能比从外部招募的公司更好。因此，可以先确定迈图恩团队的战斗效力将更加强大。

4。让我们看一下和的先前战斗经历

首先，我大致整理了JD的业务线，（i）JD的3C基本业务。在2004年，以计算机，手机和数字产品为核心类别完全旋转在线，并通过“真实的产品保证”策略迅速上升； 2008年，它引入了家用电器并完成了3C完整类别的布局；从2009年到2011年，它推出了每日必需品，母亲和婴儿，食品和饮料，书籍，音频和视频以及其他类别，并转变为全面的电子商务； 2011年，它尝试了垂直领域，例如奢侈品（频道），在线旅行和医疗电子商务。

（2）JD送货业务。 2015年，启动了即时交付平台，连接了100,000家沃尔玛和扬伊（）等商店，覆盖了2200多个县，地区和城市；在2023年，它升级到“小时交付”，涵盖了所有类别（例如新鲜食品和）的30分钟。 2024年，送货上门和Dada 合并并升级到“ 第二交货”，重点关注所有类别和每小时的送货服务，涵盖家政人员，社区团体购买和其他方案。

（iii）的杂货购物业务。 2018年，开放了“ ”（），以定位新鲜食品 +餐饮的综合体验；从2017年到2020年，超市的最初扩张受到阻碍，商店数量的增长缓慢。 2023年，成立了创新的零售部门，以整合和JD杂货店购物资源，并探索“ + ”模型； 2025年，JD应用程序的入口更名为“ JD ”，意识到了供应链和交通的再利用，重点是30分钟。

（iv）和Dada之间的战略合作。 2016年，DADA（即时交付平台）与 （的O2O业务）合并，建立了“ ”，后来更名为Dada 。通过商业资源和现金注入，JD成为DADA集团最大的股东（最初持有的47.4％的股票）；在2021年，以8亿美元的价格订阅了Dada新发行的普通股，其股权比率增加到52％； 2024年，收购了沃尔玛持有的DADA股票，其股权比率增加到63.2％； 2025年，将DADA私有化，每个广告2.0美元（溢价为42％），使其成为全资子公司。 JD送货上门（后来更名为“ JD第二交货”）是Dada的核心业务。它依靠JD的主要网站流量入口（例如主页上的“最近”频道）获取订单。 Dada 为提供即时交付服务，支持JD的“小时购物”和“外卖”以及其他业务。

接下来，让我们专注于的的开发，除了其3C基本业务的自制杂货店购物业务领域。

（1）首先查看的送货上门（即现在提供即时交货）。目前，有400,000多家合作社商店覆盖了沃尔玛和杨岛的前100个超市中的90％，以及诸如和授权的商店等新兴类别；活跃用户的数量达到7860万，一流城市的渗透率超过70％，30分钟的送货服务涵盖了全国2200多个县，地区和城市；年度GMV超过800亿元人民币，同比增长45％；在2023年第二季度，达达集团首次获得了总体利润，但是在2024年，由于补贴的扩大（每笔补贴1.5元），而免费送货门槛的降低，的净收入年份逐年下降41％，每年净亏损为2039亿所元。

（2）的杂货购物业务。全国大约有70家商店（包括 Life），集中在北京--，大湾地区和上海。据计划，到2025年底，北京的“商店 +仓库”的总数将超过100，将添加20个新仓库。面对来自Hema（400多家商店）的竞争对手的压力， （700多个前向仓库）。

老实说，在整理JD的业务线时，实际上很难解决。例如，已多次更改其名称，并多次更改了教练，并且涉及与Dada 的集成。更不用说战略混乱了，但至少我不感到战略清晰。我觉得战略方向一直存在，但是比赛的风格总是改变了。 在送货上门和的杂货店购物的两家业务中很早就开始了，但其开发似乎很不冷不热。

让我们整理的业务线。 主要具有以下核心部门：（1）即时交付平台的外卖交付（ ），涵盖了餐饮，新鲜食品和其他类别。 （2）店内服务：包括餐饮集团购买，电影票保留，休闲和娱乐等，以及通过和吸引交通。 （iii）酒店和旅游业：涵盖酒店，门票，旅游和度假服务，尤其是在低层城市。 （iv）即时零售：包括 购买（超市，数字电器等，在30分钟内交付），杂货店购物（前方仓库中的新鲜食品）等（5）旅行服务：共享自行车（ ）（综合），出租车服务，以补充当地生活风景。

外卖交付和店内服务是开始的基本基础，不会重复进行分析。让我们看一下其他几个部门（1）酒店和旅游业。初始阶段（2012-2015）：于2012年通过集体购买业务进入酒店预订领域。在早期，它主要集中于低层城市中的中小型酒店，专注于当地城市的住宿需求，平均客户价格低于200 yuan，避免了和和和的高端市场竞争。 2014年，建立了酒店业务部门，从集体购买模式转移到预订模型，解决了用户“商店中无房间”的痛点，并通过诸如外卖之类的高流量业务转移了流量。快速扩展期（2016-2019）：在2015年与合并后，当地的生活流量被整合起来加速沉没市场的渗透率，合作酒店的数量从2014年的4,000个增加到2019年的4,000多个。2019年，2019年，酒店室的数量达到了3.92亿次 + + + + + + Qun，房间夜市份额的48.7％成为该行业的第一个。在战略性升级期（2020年）期间，高毒酒店的扩张：启动“超级集团购买”计划，针对中高端酒店市场，2024年高敏酒店的夜晚比例增加到20％（高于50％以上）。 “上帝会员资格”计划涵盖了超过70％的商人，低层城市的订单占40％以上，而2024年下沉市场的GMV增长率将达到45％。 将当地的生活情景视为核心，涵盖了低星酒店（单位价格为112元）和年轻用户（80年代后的80％和90年代的80％占80％），重点是高频交通转换和低价策略。 专注于商务旅行和中高端市场（平均客户价格超过300元），其用户主要是中年商人（超过60年代后和70年代后的一半以上的账户超过一半），高级酒店的夜晚数量占高于50％。其中，占57％（包括，，），占15％，； 贡献了GMV的16％，房间夜量为22％，而占房间夜间量的27％，但GMV占30％。

（2） 销售业务。开发环境：2018年7月， 销售以独立品牌推出，重点是紧急需求（例如数据电缆，药品等），并依靠外卖交付网络来测试即时零售。 2020年，将推出“闪电仓库”模型，这将通过小型前向仓库提高性能效率，涵盖高频类别（例如新鲜食品和超市），每日订单量将超过100万。 2021年，启动了“十亿品牌增长计划”，引入了苹果和华为等3C品牌，同比的订单增长率超过140％，而中国情人节的每日订单则达到了新的高位。在扩展期（2022-2024）中，2023年的闪电仓库数量超过30,000，拥有5,600个合作品牌，涵盖了所有类别，例如新鲜食品，家用电器和美容产品。 Skus达到了6,000件/仓库。在2024年，非摄影产品的每日订单数量超过1800万订单，30分钟的交付服务涵盖了全国近3,000个县，城市和地区，用户规模为3亿。 2025年4月15日， 销售正式升级为一个独立品牌，将诸如雷电仓库和品牌直接商店之类的资源整合在一起，形成了“ 24小时全面赛购物平台”。战略性升级期（目前为2025年）：智能调度系统优化了分销路径，提高了60％的选择效率，而夜令则占40％。我们将与沃尔玛和Aux等品牌合作推出“综合交付和组装”服务，并计划在2027年将闪电仓库扩展到100,000，市场规模为2000亿元。市场份额和竞争格局：2024年， 的即时零售市场份额达到32％-35％，远远超过的非食品业务（15％）和Ele.me。每日订单量超过1800万，高峰超过1600万，非摄影订单的增长率为23％，远远超过了传统的电子商务。依靠530,000名骑手和智能调度系统，平均交货为30分钟，良好的审查率为99.67％。闪电仓库具有高密度（30,000个仓库），完整的类别和合作品牌，包括苹果，华为，沃尔玛等，基于直接购买的产品占60％以上。

（3）烹饪（实际上是 Sale）。启动探索期（2019-2021） 于2019年启动。在早期阶段，它进入了“新鲜食品电子商务 +社区服务站”的模型，重点是高频新鲜食品需求，并通过远期仓库实现了30分钟的交付。在早期阶段，它覆盖了北京和上海等一流城市，并于2020年首次扩展到武汉。但是，由于成本高和供应链效率问题，某些地区（例如长州和韦奇）的商店被关闭。从2022年开始，模型调整和扩展期（2022-2023）逐渐引入了非新颖食品类别，例如每日必需品，个人护理和美容，葡萄酒和饮料。 SKU的数量已从1,500多增加到3,000多，新鲜食品的比例下降到30％。扩展计划将于2023年重新启动，进入苏州和杭州等东中国城市，并推出诸如“大象厨师”和“大象节俭”之类的私人品牌，涵盖了诸如预制的菜肴和小吃等高产类别。 The of and (2024 to ) In 2024, was to " ", as a "30- full- ", with SKUs 10,000 , all such as food, 3C home , and home .它与5,600个品牌合作，包括和 Beer，直接采购新鲜食品占60％以上，并且损失率已降至5％（行业的平均水平为8-10％）。 2024年， 销售（包括超市）占速度零售市场的32％-35％。与Hema和 的竞争形成了差异化的竞争：Hema专注于中高端用户，而通过低价策略（有些商品低于其价格低10％）和沉没市场的渗透来抓住份额。 通过“高频新鲜食品排水 +全类别扩展 +技术效率提高”建立了护城河。尽管短期损失压力仍然存在，但其在第一和第二层城市（70％）中的渗透率，用户思维（30分钟到达）和供应链效率（5％的损失率）已经形成了竞争性障碍。

（iv）旅行服务。 的旅行业务主要包括共享的自行车和共享电池。 The can be into the : the (2017-2020) the by in 2017. It was the "" and into the APP in 2019. can by the code and form with and in- .共享电动汽车于2020年推出，涵盖了短途旅行方案，但是在早期，由于政策限制以及高运营和维护成本，扩张速度较慢。模型优化期（2021-2023）将共享的自行车与外卖，酒店，旅游和其他企业相结合。用户可以通过应用程序“自行车 +消耗”获得优惠券，以提高用户粘性。 2023年，启动了“无存款”策略，以降低用户门槛并迅速覆盖第三和第四层城市，订单量同比增加45％。在战略升级期（2024年）中，依靠“ 30分钟的交付”网络的 销售网络，共享的自行车已成为“最后一英里”交付的重要补充，夜间订单的比例已增加到18％。共享旅行品牌将于2024年在沙特阿拉伯推出，用户群和订单量迅速增长，并计划扩展到中东其他市场。 2024年，共享自行车在一流城市（约35％）的市场份额中排名第一，领先 （25％）和Didi （20％）。 与高频企业（例如 和购买）相关。用户可以在各种情况下获得折扣，形成“骑自行车退货”的闭环。通过大规模的采购以及智能操作和维护，自行车的折旧成本比该行业的折旧成本低15％，电动汽车的电池寿命延长了30％。同时，拥有一项服务，该服务依赖于7.7亿年的交易用户的应用程序，并且共享自行车自然会获得高曝光和转换，并且用户无需下载其他应用程序。

查看的各个业务领域，包括外卖，集团购买，即时零售（ Sale，杂货店购物）和共用自行车，每个行业基本上都不是的第一个领域。每个部门都有一堆强大的参与者和球员，从基本上是从英雄之间的激烈战斗开始，但最终，基本上是在每个领域，除了现场旅行，在每个部门都获得了领先的优势，甚至开始显示绝对的主导优势。当与这样的竞争对手竞争时，您确实必须考虑一下。

5。从商业协同的角度来看对方的优势。

从的角度来看，的外卖，集团购买，即时零售，旅行服务以及酒店和旅游业基本上基于当地生活服务。该业务是高度协同的，外卖和集体购买是集成的。通过取走和集体购买建立的庞大用户群和​​骑手团队自然会进入零售。实际上，食品送货，食物递送，药物，每日必需品甚至所有东西的差异没有差异。他们都满足消费者的立即购物需求。资源是普遍的，管理没有根本差异。 的骑手团队和相关的仓储资源基本上可以共享。而且，这也是商人方面的一致。快餐，出售蔬菜和每日销售必需品基本上是在同一商业区。通过这种即时购物需求建立的大量用户和使用习惯，再加上建立的算法优势，它还为 提供了大量的用户门户。只有酒店和旅游服务才能感觉到它们与他们一样具有协同作用，但是通过集体购买和店内的消费，他们进入了熟悉的领域。此外，面对庞大的用户群，抓住一部分市场份额非常简单。

相比之下，从3C电子商务开始。当它开始扩展所有类别并在3C左右开发全面的电子商务时，一切顺利，其业务发展良好。但是，无论是购买杂货还是开发当地的即时零售，与的原始业务的协同作用都不是很强大，而且原始的物流设施和分销团队并不是很普遍。 this is also the why to Dada, and it is also the why Made in and 's has been . The e- is said to be a war and as , but a war and e-. has the of e- sale, 's 3C . and have long been , but has been an in 's of .

By and its own team, has made up for some of the of the and in , and can form . If JD , it can also the of JD and JD . By then, can a in life. If JD has not , 's and 's may not be . From this of view, JD is a self- that JD uses to , and it is also a that JD up for its . , JD is a that Dong Ge lose, so Dong Ge in , how much JD to this . But in of the team and a , what is the of 's in this ? Is it a late to see if hit this stop?

Dong is a good . I hope can grab a . I wish Dong a .

(To that I have 's nor JD's , I have JD, nor , nor with any from the two . This is in . The data in the on , and has not been . I do not data , but I have )