- 文｜小饭桌新媒体记者 周丹 -

- 编辑丨袭祥德 -

黄峥很忙，接受小饭桌专访，他都是拉着行李箱来的。

过去几个月 这位拼多多董事长历经一系列探索 最终把他一手创建的拼好货 与兄弟公司拼多多合并了

这两家社交电商公司都源于黄峥本人的团队。其中一家朝着自营方向迈进，步伐很大。另一家朝着平台化方向奔跑，速度极快

一个朝左走。一个朝右走。但最终走到了一块儿。打造出一家社交电商平台。这家平台单月GMV超20亿。付费用户超1亿

但黄峥并未因此而十分开心。拼多多遭遇诸多挑战。比如商铺售假。还有经销商投诉。以及内部反腐等问题。

黄峥向小饭桌表示 这次创业让他见识到更多人性的阴暗面 有时他会思考 自己究竟应不应该创业

但几乎是立刻 他的另一种情绪又涌现出来 黄峥说 还是要继续做 拼多多有机会做成一个全球化的公司

一个机会

拼好货和拼多多之间的故事要从黄峥之前的三次创业说起。

2007年，黄峥在谷歌工作满三年后实现财务自由，决定出来创业。他的首个创业项目是卖手机，为此成立了一家电商公司。经过三年发展，该公司年营业额达几亿元。但黄峥认为日后容易陷入与京东无意义的消耗战。于是，他出售了这家公司，仅留下技术团队。

2010年 黄峥带领技术团队筹办第二个创业项目 即电商代运营公司乐其 目的是求生存 很快乐其实现盈利 但他和团队都不太甘心一直做销售 毕竟这是个求人的活

2013年 乐其部分核心员工开始运营游戏 上海寻梦信息技术有限公司正式成立 这是黄峥第三个创业项目

但就在寻梦持续发展壮大之际 黄峥突然患上了中耳炎 他在家休息了将近一年

完全空闲下来后 黄峥思考 以后是继续创业 还是做投资 他觉得 做投资似乎有点早 他内心还有些野心 他希望做的事有更大影响面

起初 黄峥考虑开家医院 毕竟治疗中耳炎的过程很痛苦 他把有名的耳鼻喉科大夫几乎都看了个遍 但越深入研究 他越觉得好医院远不如吃得好靠谱

另一方面 社交流量以微信为代表 发展得十分迅猛 从商业角度来看 黄峥留意到 微博 陌陌 快手等社交平台 流量颇为巨大 然而与之对应的商业却未兴起 “存在的微商 很容易演变成网络传销”

从这两方面进行思考 黄峥决定再次开展创业活动 他将目标瞄准社交电商领域 2015年4月 拼好货正式上线 拼好货把拼单玩法当作切入点 通过微信朋友圈等社交平台邀请好友参与团购 当达到规定人数时拼单便会生效

拼好货以水果作为切入点展开业务。然而其起步过程并非一路顺遂。因为模式新颖独特。所以最初拼好货的订单量增长极为迅速。但很快就遭遇了发货方面的阻碍。

黄峥跟小饭桌讲起，拼好货经历过危险时刻。有一两次发不出货。还出现过爆仓情况。水果疯狂腐烂。并且退不了货，也退不了款

为解决仓储问题，他迅速从乐其抽调100多人。将乐其在全国的仓储体系分离出来。然后全力建仓。以此支撑拼好货发展

黄峥告知小饭桌，仓库问题解决后，快递又出现堵塞情况。原因是要在同一个地点一下子发掉30万单，像嘉兴这样的地方，所有快递公司联合起来都无法完成。此外，还有耗材问题，耗材数量一下子不够，且价格上涨。

好在有乐其的团队。还有成熟的仓配运营团队。几个月拼命努力。拼好货的体系得以运转起来。拼好货的仓储体系与京东差异较大。是快速流通模式。货物卸下后稍作分解便进入流水线。分好后就出货。

黄峥觉得，拼好货基本上是生鲜类的自营平台。因为吃的东西自营有利于管控商品质量。他还提到，平均一个果子在仓库停留的时间或许只有几个小时，最多半天。仓库就像是个分装车间，整个供应链链条十分紧凑。

短短几个月过去后 拼好货累计活跃用户突破千万 日订单量超过百万 2015年底 拼好货完成千万美金级B轮融资 主要投资方是高榕资本与IDG

两条路线

话说拼好货脱胎于黄峥最初拉起的一支技术团队，游戏公司班底同样如此。黄峥是拼好货CEO，还是游戏公司的董事。在上海，两家公司距离很近。

游戏公司CEO坐不住了

黄峥到现在还记得那一幕。有个游戏公司CEO找到了他。跟他讲这种拼单模式能够做成平台。还说游戏公司打算自己来做。

有了拼好货后 还需要再做一家类似公司吗 黄峥没有急于否定这个想法 最初他也曾考虑做平台 但觉得风险太大

黄峥比较纠结。他不希望独裁。他提醒游戏公司CEO，这个事情难度大。做平台可能烧钱。面临的竞争会更激烈。他问：“如果搞挂掉了，你回去再做CEO吗？” 他表示“也行”。

黄峥看到对方决心颇大，便不再质疑。于是，游戏公司抽调出二十多名最核心的员工。并且，游戏公司把之前赚的钱投入到新项目拼多多上。

一场冒险开始了。

拼多多采用的也是拼单玩法。但它本质上是商家入驻的全品类电商平台。两家公司属于同一方向下的不同形态。一家是自营产品。自建供应链。强调品质和体验。另一家是供应商入驻、物流第三方合作的平台模式

黄峥发现 拼多多团队做过电商 也做过游戏 与拼好货的纯电商团队相比 他们对前端的理解更强 对消费者深层次需求的理解也更强 包括在做好软件产品方面也是如此

拼多多更看重软件产品的互动。将产品当作游戏来运营。着重关注用户首次接触的方式。关注互动。思考如何进行用户筛选。游戏与电商公司思路不同。拼多多不觉得所有进来的用户都属于自己。一直尝试找寻适合玩法的用户。它追求玩法的迭代与更新。

从本质上来说 黄峥发现 拼多多要打造一种不同的购物形态 而非着重某一垂直领域的购物体验 这是两种不同的事物

拼好货团队出身电商运营，没做过游戏。所以很自然会从供应链角度思考，如何优化供应链。如何让水果流通更快。如何更好压缩物流环节。如何做好选品。

这两个公司看似形态相似。但思路差异极大。黄峥说。这是两条不同的道路。拼好货的道路是继续加深做仓储配送。如此便会变成生鲜类的京东。而游戏公司的人认为。这并非一条路。路线不同。逻辑也不同

拼多多的发展路径

2015年9月，上海寻梦团队成立了拼多多。此后，拼多多的发展速度超过了拼好货。

拼多多成立仅一年，月GMV就达到了10亿。2016年7月，拼多多完成B轮融资，融资金额为1.1亿美元。投资方有高榕资本、新天域资本、腾讯等。

不过黄峥承认，拼多多发展速度快，在快速发展中遇到诸多问题。尤其是早期，问题具体表现为水果腐烂严重、产品质量不过关、发货速度慢等。

黄峥多次要求拼多多方面一定要改进品质与体验。他觉得，经过一阵子探索，拼多多在品质体验方面有了很大进步，不过问题仍然很多，仍有较大提升余地。

尤其是发展速度与优质体验要兼顾，这需要更长时间磨合。拼多多负责人还对黄峥说，“不能既让马儿跑，又让马儿不吃草。”

在这一点上 黄峥理解对方的考虑 从长期发展角度 他仍要求拼多多加强审核 改善产品品质 改善产品体验

“流血打假”

前期进行粗放式发展。这使得拼多多规模迅速扩大。同时也造成了一定的负面效应。

黄峥称 2016 年下半年 有个别商户散布消息 说拼多多存在冻结货款的情况 甚至还怂恿刷单行为

黄峥告知小饭桌这并非事实真相。这些商家均为售假商家。我们打假不遗余力。

他称，如同任何电商平台发展进程，拼多多身为新进入者，发展速度迅猛。在此过程中，难免会有一些售假商户混杂其中。倘若不予以严厉打击，将会严重损害诚信商家以及消费者的利益。

拼多多方面觉得，卖假货的并非单个售卖，而是成批售卖。所以，拼多多采用了与京东相同的规定，要是一批货里有若干投诉，且被证实是假货，就要求商户假一赔十，赔付给所有消费者，这一批货都得赔

黄峥告知小饭桌，自2016年4月起，拼多多着手有计划地加大打假力度。先后于4万多个供应商里，发现几十家售卖假货的供应商。并相应冻结其货款，进而导致矛盾被激发。

黄峥回忆，起初那些被查的商户抱着孩子来公司闹。后来，他们开始找媒体。再后来，不光找媒体，还有向工商举报却贼喊捉贼的。

黄峥称 有些商户找来黑帮进行恐吓 堵住公司的门 不让员工进入 在办公区域打人 进行恐吓 半夜12点在楼下等候女员工 甚至还跟踪他 这些都是真实发生的事

除了打击假冒伪劣，还存在腐败现象。黄峥认可，公司的确有部分员工收受了商户给予的钱财，不过很快就被举报了。今年6月，他们着手进行反腐调查，当时“已做好销量下降一半的打算”。

最终的结果是 有一位严重违法的员工被送进了监狱 整个海淘组进行了人员更替 美妆组也进行了人员更替 这表明他们的运营团队一下子减少了三分之一的人员

总体而言 拼多多在快速发展进程中 产品品质方面出现了一些问题 物流方面出现了一些问题 客服方面也出现了一些问题 团队规模迅速扩大 同时在不断摸索规范的管理经验 也在不断总结规范的管理经验

走向合并

9月中旬时，拼多多正忙于打假。就在这个时候，突然有消息传出来。消息的内容是，拼多多和拼好货合并了。

黄峥告知小饭桌，此次合并从开始酝酿造就到最终完成，所经历的时间并不长。这主要是源于两家公司创始人所做出的决策。并且，此次合并也得到了两家公司投资方的支持。

黄峥解释说最主要的因素是两个公司规模都很大。他表示自己没有足够精力兼顾两家公司。他还说他们无非是一伙人。依旧追求做成一件了不起的事。所以就坐下来商量。探讨哪一件事情能更了不起

黄峥表示 打假这件事致使大家无法开展业务 所以我们要凝聚团队更强的力量去做一件事

在他看来 拼多多缺商品 拼好货缺品质 二者合在一起对双方更有利 还能进一步集中力量 合并目的是提升整体品质 提升服务水平

两家公司公布的合并方案为 以 1：1 换股形式达成 不涉及现金交易 在管理方面 拼好货 CEO 黄峥将直接出任新公司董事长 并担任新公司 CEO

不过黄峥对合并的细节以及更复杂的动因未作谈论。他指出，合并后拼好货的商品类目会更丰富。对于拼多多而言，能得到快流通供应链体系的支持，水果生鲜品类的品质会大幅提高。

两家公司源自同一团队，还有多个共同投资方，所以合并不意外。但拼好货类似京东模式，拼多多类似阿里模式，双方合并后，不同基因能否融合是一大挑战。

黄峥觉得，拼好货与拼多多本质不存在冲突。两个平台，一个注重供应链，一个侧重前端，反倒具备较强的互补性。他表示，在这个问题上自己的作用较大。毫不谦虚地讲，因之前的历史以及自己的存在，这两家公司才得以合并。

据黄峥讲，合并之后，他们在产品形态方面做了明确的定位。拼好货成了拼多多的一个子频道。他们要采用平台模式。未来主要打造拼多多品牌。其次，他们对人员做了调整。所有运营人员和产品人员都合并到了一处。

此外 黄峥透露 合并之后 拼好货会拆分后端仓配业务 使其成为独立公司 并开展独立融资

不断迭代

对于社交电商，黄峥一直有着美好憧憬。

在他眼中 社交电商可使购物变得“有温度” 购物不全是目的型的 它本身是娱乐的一部分 也是生活的一部分

对于拼多多拼好货 黄峥有着清醒的认识 他认为 千万不要把社交电商单纯当作社交 社交在其中只占两成到三成 主体是电商 淘宝做的是搜索 属于物以类聚的电商 而拼多多拼好货做的是人以群分的电商

当然挑战也不小。一位电商投资人告诉小饭桌，拼单模式很难解决长期留存和复购问题。要是商品或者服务不佳，复购就会很低。卖货是需求供给匹配的过程。社交更多是浏览信息。所以在需求供给匹配的转化率上，社交因素能起的作用很小

这位投资人分析，社交对电商的帮助体现在发现与推荐方面。一旦被推荐的货品畅销，该货品便成为主流大通货。此时大平台售卖优势更显著。这就促使社交电商持续发现和推荐新货品。“这个过程对一个平台而言是边际效应递减的。”

黄峥也认可，拼单这种玩法必然要持续迭代。“是否永久拼单并非关键，关键在于平台为用户创造了何种价值。我们正逐步构建一个人以群分的平台，这部分优势在规模扩大后自然会彰显出来，还会向上游推进。”

黄峥还需面对巨头带来的挑战。另一位投资人告诉小饭桌，当前电商行业的购买客户群被大平台高度垄断。拼多多拼好货面临的最大挑战是怎样突破大电商平台的流量瓶颈。

黄峥野心不止对抗巨头。黄峥表示这个产品天生能做国际化。他认为拼多多有机会成为全球化公司。接下来他会专注做减法。这是步步高董事长段永平给他的建议

他在美国读书时，因机缘巧合与段永平结为忘年之交。在黄峥感觉最为无力的时期，段永平告知他，要学会将复杂之事做简单。段永平一直讲这个，称好公司动作越少越好。黄峥表示，若给自己打分，之前表现仅刚合格

在黄峥看来 新的流量分布形式出现了 新的用户交互形式出现了 新的国际化形式也出现了 在这种情况下 “一步一步走过去 不见得没有机会”